目前，中铁五局成都公司所有在建项目均已使用成本管理信息系统，系统进入正常运行。通过成本管理信息系统建设，公司各个环节集成起来，有效地支撑了公司的决策系统，达到降低成本、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强了企业的市场竞争力。

一、协同努力 指导培训              

2014年7月股份公司启动工程项目成本管理信息系统（V1.0），在局及思源公司的关心、指导、帮扶下，经过公司全员的共同努力，公司于2014年底各在建项目全面上线使用成本管理信息系统

2015年初公司经历了第二次重组，涉及重组项目与原一五公司账目交接，工作量大且繁琐，造成成本管理系统各项账务的难度，在公司积极督导帮扶下，经历一个月的时间，重组项目顺利完成成本信息系统上线工作，截止2015年4月底公司所有在建项目均上线系统（V1.0），并能有效运行。

系统（V1.0）在运行过程中，公司结合各项目存在的问题于2015年7月下发了《关于项目成本管理信息系统成本管理口报审要求的通知》（成本部函[2015]27号），规范了成本管理业务相关资料的报审和录入，一定程度提高了工作效率。

2015年8月，股份公司下发《中国中铁股份关于全面推广工程项目成本管理信息系统（V2.0）的通知》（股份传2015-182）为贯彻落实股份公司精神，根据局制订的成本管理信息系统升级推进实施方案（局办发成本〔2015〕203号）要求，公司积极配合做好了成本管理信息系统（V2.0版本）的升级测试和系统优化工作。公司制定了具体的升级推进实施方案（公司办发成本〔2015〕162号），成立了成本管理信息系统升级(V2.0)推进工作领导小组和工作小组，明确了系统升级上线范围，并对推进工作作出了具体要求。在此期间公司派员参加了股份公司在石家庄举办的领导宣贯培训，局成本部在长沙举办的公司讲师集中培训。并于 2015年8月21日至8月23日对公司所有项目及分公司本部的工经、工程、物机、财务等业务部门的人员在公司机关集中进行了业务操作培训，同时用局（V2.0）测试系统进行各项业务流程测试。

2015年9月7日局根据工程项目管理办法和制度，以《中国中铁工程项目成本管理信息系统（V2.0）业务流程》（股份传2015-198）为基础，编制并印发了《中铁五局工程项目成本管理信息系统（V2.0）业务流程》（五局电报[2015]86号），公司领导组织相关部门人员结合公司的管理办法和制度，按照“责权清晰，简捷高效、关键受控”的原则对系统（V2.0）相关的管理制度和业务流程进行了全面梳理和修订，完成了成本管理信息系统（V2.0）流程图的绘制，做好了项目上线的前期准备。

为了更好的推进成本系统（V2.0）的运用及日常系统培训，2016年3月公司成本部派员参加了股份公司在石家庄举办的成本管理信息系统运维团队培训。

为满足建筑业营业税改增值税的税制改革需要，股份公司根据已评审的《工程项目成本管理信息系统V2.0营改增需求报告》，于2017年1月启动了成本系统营改增升级改造工作（股份传[2017]13号）。根据股份公司系统营改增总体推进方案，局下发了《关于工程项目成本管理信息系统V2.0营改增升级的通知》（五局电报2017-8号），2017年2月底前完成系统的升级推广工作。为确保系统顺利升级推广，公司成本部组织项目完成了在建项目营改增相关信息和在建项目营改增供应商相关信息以及在建项目中2016年5月1日后未封闭合同相关信息收集准备工作。并派员于2017年2月17日-2月22日参加了局成本部在长沙举办的成本系统营改增升级培训。培训结束后通过将培训内容、视频下发给各项目学习，指导帮扶各在建项目在2017年2月28日前，完成了系统营改增基础数据增补和历史数据迁移工作，实现营改增相关功能全面上线运行。

为进一步提高公司系统的操作应用水平和日常维护能力，公司成本部派员于2017年4月12日-4月20日参加了股份公司在石家庄举办的成本系统操作应用及日常维护管理培训。培训结束后，系统管理员及时将此次培训内容和视频下发给各项目进行学习。

每个新项目上线前，公司成本部均会派系统管理员或系统讲师到项目现场进行专题培训，并指导操作。

结合各上线运行2.0系统项目均不同程度存在一些系统运用问题，且新上项目上线工作迫在眉睫的实际情况。为进一步提高成本管理信息系统（V2.0）的操作应用水平，进一步加快系统（V2.0）的推进工作，确保成本管理系统（V2.0）于10月底前在所有新上项目全部上线运行，2017年9月3日-9月4日公司成本部举办了项目成本管理信息系统（V2.0）操作应用培训会，特邀请思源软件公司实施顾问对公司机关、在建项目业务部门及生产性分公司的系统操作人员进行了为期2天的专题培训。

2017年9月18日股份公司成本与采购管理部印发了《关于开展成本系统V2.0运行质量评比的通知》，为切实提高成本系统V2.0运行质量，结合股份公司评比评分标准和实施局财务共享的要求，局成本部对成本系统V2.0运行工作提出了要求（局办发成本〔2017〕120号），公司及时予以了转发（公司办发成本〔2017〕35号）并从2017年4季度开始，在每季度末次月5日前，对公司各单位成本系统（V2.0）使用情况进行检查评比，并通报检查评比情况，目前已通报二期（成本部函[2018]3号和成本部函[2018]28号）。

二、结合实际 解决问题

    成本系统管理中出现的系统故障、系统问题系统管理员及时进行解决，对于系统出现的问题，结合项目实际情况，积极与思源维护人员沟通，简化问题处理方式，避免了项目重复发起流程，重复审批，很大程度节约了问题处理时间，以最快速度和简便方式解决了问题，减轻项目工作量。特别是2017年11月底系统更新后大临项目发现已审批完成的劳务分包合同及结算流程出现大面积错误，涉及6家劳务队伍92条流程，时间跨度长达1年。若全部撤销重新发起流程，再一一审批，待全部审批完成会耗费很长时间，且线上审批记录也会造成与原有记录不符合，遗留巡查审计风险，同时项目又急需解决问题，对劳务队伍进行验工计价。针对该项目的特殊情况，系统管理员积极与思源维护人员进行沟通，出谋划策，需求最简单快捷的解决方式方法。通过项目经办人员、系统管理员与思源维护人员的共同努力，最终在一个星期内将所有出现问题的流程全部撤销重新录入系统，并维持了原有的审批记录，避免了重复审批耗时长和记录与实际不符的情况发生。

（一）公司建立了成本管理信息系统QQ工作群，便于平时系统的线上培训、线上答疑和业务操作指导。

（二）每个新上项目上线前公司成本部会派人去项目现场进行专题培训，对使用成本信息系统项目中易出现问题的地方着重强调注意事项，并提出上线要求。

（三）根据项目上报的上线推进计划，分阶段进行验收，对于未按时推进上线的项目进行通报。

（四）随着系统的推进使用，结合公司自身的管理方式和项目提出的建议，对系统审批过程繁琐的流程进行了优化。分别于2016年4月对系统内（V1.0、V2.0）的分包结算流程、V1.0系统已完工程数量验收（收方单）流程进行了优化；2017年12月对V2.0系统的物资采购结算流程进行了优化，达到了前台后台共管，提高了工作效率和时效性。

（五）公司去项目指导、检查工作时，都会对成本系统的使用情况进行检查，检查项目是否使用成本系统，所有合同、例外事项和资金支付是否由公司审批，抽查各项目部的账面结算金额与公司审批金额是否一致，账务系统是否关闭了银行和现金付款功能等。

（六）使用1.0时公司采取的是线上线下同时评审，随着2.0的推进使用，公司对已正常运行系统的项目，要求所有审批手续均通过系统来完成，取消了线下评审。

（七）2017年开始公司要求所有使用系统的项目，交财务入账的结算单必须通过成本系统打印。杜绝线上线下“两层皮”现象的发生。

（八）日常运行中系统管理员对全公司的成本管理信息系统操作方面进行帮助和指导。对项目上的经办人员不会操作系统业务或拿不准的时候进行细心的帮助指导，有时还到项目部进行宣讲。

三、注重管控 成效显著

通过成本管理信息系统的运行使用，公司作为后台，加强了对各项目总控量、合同评审、例外事项、末次结算、物资采购结算、机械租赁结算、资金支付等的实时审批力度，对项目成本管理起到了直接的管控作用：

（一）首先是工程数量总体控制，由设计图纸数量控制验工数量，从根本上解决了工程数量超设计图纸验工的情况。

（二）合同签订管理规范化，各项合同从审批到签订，从纸质版到系统化，严格控制合同单价，量化合同内容，降低了劳务合同风险。

（三）系统运行后从根本上控制了劳务验工中的例外事件，劳务验工中各种报告、点工等有效得到控制，所有劳务验工必须有实物工程量来控制，降低了审计风险。

（四）通过成本系统，能系统的反映物资总控计划、及时核对物资采购是否超总计划、及时对劳务班组进行物资扣款。能很好起到规范项目物资采购和劳务班组扣款环节，降低项目成本风险。

（五）通过项目租赁总计划、租赁合同的评审与签订、租赁合同的结算与封闭，通过系统层层把关，减少了配置不合理、单价不合理现象，降低项目成本风险。

（六）成本系统能很好的管控资金。关闭财务系统资金支付，项目资金支付通过走系统流程，层层审批把关，从源头控制了资金的超付现象。

四、立足当前 着眼长远

从目前公司使用成本系统的情况来看，还存在部分项目领导和业务人员认识不足，重视程度不够；责任成本计价和业主验工录入不及时或者不录的现象；个别项目还存在结算正差，极少数的项目存在线下线上“两层皮”的情况。公司不定期对项目上线工作的进行督导检查，重点检查以下内容：

（一）检查项目是否按上线推进计划及时完成上线。是否及时编制责任成本预算，录入业主验工和责任成本计价。

（二）检查所有合同、例外事项和资金支付是否由公司审批，抽查各项目部的账面结算金额与公司审批金额是否一致，财务入账是否是由成本系统直接打印的结算单。

（三）检查公司领导及机关职能部门在业主清单分解审批、总控数量审批、合同评审、例外事项、资金管控等方面发挥的作用，帮助指导项目部解决的成本系统存在的问题，防范经营风险，审计风险。

（四）检查项目成本管理系统的管理制度和业务流程的完善工作。

（五）公司根据项目实际情况下达项目责任成本、各项限价，严把各项合同、例外事项、末次结算等审批关，做到后台管控前台，控制项目成本，从成本系统中存在问题，发现项目管理漏洞，帮助项目提高管理水平

加强成本管理信息系统使用的重要性和必要性的宣贯，督促项目及时录入责任成本计价和业主验工。

根据公司成本管理信息系统（2.0版）推进实施方案的要求，公司要求新中标项目在合同签订后在1个月内完成业主(局指）清单导入、清单分解，并完成审批工作，并开始使用系统办理劳务、物资采购、机械租赁等结算，3个月内完成工程量复核与挂接、主要材料计划和责任成本预算与审批，3个月后系统（V2.0）进入正常运行阶段。

总之，本着“短、平、快”的原则，完成新项目系统上线工作，为项目成本管控起到良好的促进同时起到后台、前台共管的作用。

（ 李靖 虞菲菲）