本报湖南长沙讯：日前，笔者从中铁五局电务城通公司了解到：该公司盾构事业部成立近三年来，内部市场管理有序推进，内部服务质量持续提升,外部业务市场成果丰硕，经济效益效果明显，盾构施工核心竞争力大大增强，为中铁五局盾构专业化发展作出了积极贡献。

中国首台敞口式盾构机顺利下线

当前，我国正处在加快转变经济发展方式的黄金时期，以地铁、轻轨为主要形式的城市轨道交通建设呈现出加速发展的态势。中铁五局设立专业化分公司，把企业有限的资源要素进行专业化集中管理是五局作业层建设的主要内容，围绕“建设中国中铁领军企业”的发展战略，持续拓市场、强管理、控风险、促改革，由立足铁路市场转向一主多副，积极扩大业务范围，市政、城轨、房建板块所占比例增加明显，产品结构逐渐趋于合理。2014年以前，电务城通公司的城市轨道交通项目，在组织管理上存在观念落后、资源分散、管理模式不合理等问题，现场管理不适应规模发展。随着城轨规模快速扩张，由于没有足够力量的作业层队伍，不得不依靠外协队伍组织施工,但使用外协队伍在安全、质量、合同、信誉等方面存在风险，掌控难度很大，管理压力也很大。因此，要发展城轨交通业务，必须加快自有专业化施工队伍建设，提升专业化施工能力和管理水平，满足不断扩大的业务规模之需，实现局对电务城通合并重组发展定位的期望。

一是构建盾构专业化组织管理体系。

1.按事业部形式整合盾构施工管理资源。成立盾构事业部后，公司将高度分散的盾构及后配套设备、施工管理队伍划归事业部集中统一管理，整合了盾构施工管理资源。一是组建精干高效的领导班子和职能部门。领导班子由总经理、党委书记、总工程师、生产副经理、经营副经理组成，设置设备管理部、生产经营部、配件部、财务部、综合部五个管理部门。二是构建盾构专业作业队。这是盾构施工和现场管理的基本力量。依托每台盾构设备组建一支常建制的盾构作业队，一般九人左右，主要负责盾构机操作和设备维护保养，一般设队长1名，盾构司机3名，维保人员6名；目前，公司有15台盾构机，组建了15支盾构作业队。三是围绕盾构设备的正常运行构建盾构刀具维修车间、盾构修配所、配件中心库，配置相应人员随时提供服务。四是围绕盾构施工技术开发，公司组建盾构应用技术研究所，由公司总工挂帅开发盾构施工技术。通过构建盾构专业机构，配齐专业人员，公司建立起盾构施工管理层、开发层、作业层、维修层四位一体的专业化施工组织机构，对五局的盾构资源进行集中经营和管理。

2.明确职能定位，公司化独立运行。公司将盾构事业部定位为以生产为主、经营为辅、独立核算的一级组织，按公司化模式运作，并履行盾构设备的管、用、养、修、算的设备管理职能。主要职责是负责承担公司承接的盾构施工任务，并确保盾构设备的正常运行；负责公司盾构设备从业人员的培养管理和盾构专业队伍建设；开拓盾构设备租赁市场，盘活盾构闲置设备。为使盾构事业部实现公司化独立运行，公司进一步明确了公司与盾构事业部的关系，公司授权盾构事业部经营管理盾构设备资产，同时赋予其对外独立自主经营权。公司对事业部建立资产经营责任制，每年初与事业部签订内部资产管理经营责任承包书，包括新签合同额、营业额、利润、资金回收、安全质量等指标，年终进行考核兑现。为符合项目法施工，对于公司承揽的城轨项目，公司成立工程项目部负责施工管理，盾构事业部实行内部市场化运作，与项目部签订内部经济责任承包合同承担盾构机掘进作业任务，收取承包款，维持事业部运转，同时公司给予事业部一定的经费支持。

长沙地铁一号线宣誓现场

3.建立基本制度，规范管理运行。为适应资产经营责任化，机械设备管理集约化、专业化管理要求，公司制定了《专业化分公司管理办法》、《机械设备管理办法》及实施细则、《盾构设备管理办法》、《盾构设备配件管理办法》、《盾构施工生产管理办法》、《盾构施工生产站队考核办法》、《盾构经营管理办法》、《盾构事业部财务管理办法》、《盾构事业部综合管理办法》等涉及机械设备、财务、物资、车辆、经费考核方面管理制度，构成完整的制度体系，完善了事业部组织运行体系，促进规范管理，为集中管控建立了制度保障。

二是加强盾构设备专业化管理。

盾构机械设备具有资产价值高，专业技术要求严格，更新换代周期长，市场化程度低的特点，受经营生产影响，容易出现设备闲置和短缺现象，增加管理成本支出。因此，盾构事业部积极主动，在充分掌握公司所属项目施工生产进度状况的同时，积极收集掌握外部市场动态及其他施工单位设备存量，实现设备闲置时租得出去，设备短缺时租得进来。因此，盘活存量、控制增量就成为盾构事业部资产经营的主要任务之一，也是事业部能够持续运行的根本保证。

1.强化设备集中管理。盾构事业部通过集中归集、集中采购、集中维护“三个集中”管理，进一步强化了设备的集中管理，使设备的利用率有效提高，设备资产得到保值增值。一是加强清理审核，实现设备集中归集。公司将盾构设备划归事业部统一管理后，事业立即对所有盾构机械设备进行了清理，建立设备台账，对设备的封存调动、维修使用等实时记录，动态掌握设备状态，实行统一调配，减少资源闲置浪费。二是把好准入关口，实行设备集中采购。事业部配合公司机备部严格按照局、公司规定要求报批后对盾构设备实行集中新购申请，有效地降低了设备采购成本。三是加强过程管控，实行设备集中维护。事业部一方面加强对设备维保人员的技能培训，提高操作技能和设备技术障碍的维保能力，另外每年按规定制订设备维护保养计划，对设备进行集中维护，对通用性零部件循环使用，降低设备维修费用。

2.推行设备信息化管理。事业部推行设备信息化管理，提高了管理效率。一是充分运用“互联网+”思维，使用二维码取代传统设备编号管理，针对每台设备制作二维码，通过手机扫描二维码了解设备管理编号、设备参数信息、厂家情况、维修保养情况、调动履历等主要信息，为设备形象、定期保养、生产调配等提供参考依据。二是实行周、月两级设备巡回检查制度，作业队每周对盾构设备全面检查，及时发现并排除设备安全、故障隐患；每月进行设备大检查，并形成《盾构管理月刊》，包含设备管理情况、资产情况、设备利用率、闲置情况、生产进度、安全质量、党建工作等内容，发送至公司领导及机关各职能部门了解设备管理使用情况。三是充分利用互联网“钉钉”APP手机管理平台，采用平台记录信息、审核批准，建立系统化、流程化的设备调拨、运输、维修、保养、配件使用、人员动态的机制，全面掌握施工现场的设备管理信息，建立了一套“维保操作-队长-事业部”三位一体信息交流模式，实时汇报、处理、反馈，第一时间解决现场问题。四是建立盾构数据监控平台，指导现场盾构施工。盾构事业部在长沙本部建立盾构数据监控中心，收集各项目盾构施工参数，分别针对地层与对应的盾构掘进参数进行大数据统计分析，以更科学地指导类似地层施工，有效解决项目施工困难，规避施工安全风险。五是充分利用中国中铁盾构租赁网络平台，广泛收集设备租赁信息，促进闲置盾构设备外租市场业务的开发。

3.实行设备“6S”管理。盾构机设备是盾构施工的主体，是作业在第一线的设备，设备管理的好坏直接影响到现场生产效率和企业经济效益。盾构事业部在设备管理上围绕“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素质”的6S要素制定管理措施，成立了6S管理推进机构，建立6S管理考核制度，进行检查和考核。事业部还将6S管理延伸到施工现场，对现场仓库等用白色或黄色油漆进行规划分区、分类摆放，同时设计制作了经济美观的现场标识牌，对现场设备、材料、工具进行定置定位，标识清楚。通过协调好人、物、场所关系，科学地利用场所，不断改善生产现场条件，实现了生产现场管理规范化与科学化。

中铁五局“湘江一号”盾构机机身内脏

4.加强设备技术改造。针对目前盾构施工主要机械设备拆装时间过长、工序复杂问题，盾构事业部对砂浆搅拌站拆装进行快速拆装设计，由原来两天安装完成的砂浆搅拌站，现在只需要2个小时完成一次安装并能通电调试，大幅度降低设备安装工期。事业部还针对门式起重机、电机车等盾构配套设备研究制定快速拆装方案，节省盾构设备转场、组装及维保周期，提高工作效率，节省工期时间。

三是加强盾构队伍专业化管理。

盾构事业部围绕机械设备管理、运营的集中，促进了优秀管理人才、专业技术工人的集中归口管理，并通过优化队伍结构、开展业务培训、实施考核奖惩、打造发展平台等方面强化人员管理，促进了人员队伍专业化发展，为公司盾构施工提供坚实的人才支撑。

1.多种渠道建立盾构专业人才队伍。盾构事业部成立之初，人员规模100余人，其中正式员工46人，外聘人员58人。到2016年底，事业部人员规模已发展到229人，其中正式职工87人，外聘人员142人，基本满足了公司盾构专业施工任务需要。盾构施工管理人才队伍来源主要有三种渠道：一是公司调配原在岗职工，共57人；二是每年局统招高校及中专技校生，主要为盾构操作和维保人员，现已引入30人；三是通过社会招聘引入，主要为盾构设备操作人员、维保人员等，目前引入111人；四是与院校合作培养，主要与四川建院、湖南交院、贵阳铁工校、成都铁工校等院校进行人才培养引进合作，现已引进31人。人员归集到事业部管理后，事业部对人员档案进行了逐一完善，将职工薪酬绩效统一纳入到事业部进行管理，并根据项目的需求及业务能力统一调配设备和人员，保证盾构管理工作的独立性和人员的稳定性，增强人员的归属感。事业部重点对管理人员和专业技术工人进行因材施教，提高管理人员综合素质，发挥技术工人专业优势，以保持梯次人才队伍的稳定性。

2．注重专业培训，提升队伍素质。事业部管理的机械设备，技术含量和自动化程度都非常高，设备的日常管理和维护保养，对员工的业务素质有着较高要求。为此，事业部一是注重设备管理人员业务培训。通过聘任内部专家讲师集中培训、送外委培等形式，有计划、有目标地培养设备管理专业人才。二是注重设备管理的实际操作。事业部利用盾构存放维修车间对新入职员工实地培训，同时通过导师带徒现场进行“传、帮、带”，增强现场操作能力，使设备管理人员快速成长。三是选派人员代表五局参加股份公司组织的盾构技能大赛，产生优秀盾构施工技能人才。

3.加强盾构专业团队文化建设。事业部人员由公司各单位抽调考核后组成，来源复杂，学习工作背景不同。为加强盾构专业团队文化建设，事业部坚持开展专业技术思想教育，通过“了解引导、沟通开导、以情疏导”等方式，引导员工正确认识事业部的性质和意义，了解事业部发展现状，培育员工的归属感、使命感。同时事业部努力为员工提供个人发展平台，畅通人才培养晋升渠道，加大表彰力度，积极为人才脱颖而出创造条件。

“湘江一号”盾构机体检查

4．建立专业队伍激励机制。建立完善绩效激励机制，是事业部激发员工能动性，促进管理水平提升的重要手段。一是将本部员工月绩效工资与事业部施工任务完成情况、经济效益、安全质量等指标考核挂钩，每季度进行考核。二是对设备管理人员实行责任分包包保考核制度，要求设备管理人员要及时跟进设备管理信息，掌握最新动态。包保考核每季度考核一次，考核成绩与设备管理人员月度绩效工资挂钩，奖惩分明。三是对盾构操作维保人员实行星级评定管理模式，技能等级从低到高依次设定为一星至五星五个等级，分别对应初级、中级、高级、技师、高级技师五个职业鉴定技能等级。技能等级是员工技能水平的体现，是从事盾构操作维保员相应待遇的核定依据，每年进行考核评定，增强了盾构操作维保人员的责任意识和上进心。

长沙地铁2号线湘五盾构区间右线胜利贯通

四是加强盾构施工专业化管理。

高质量服务好内部盾构项目施工生产是事业部首要任务和基本职责。盾构事业部成立后，迅速盘活自有盾构资产，以项目为平台，完善内部管理和专业化施工分包管理，培育设备维保队伍和专业化施工管理队伍，总结专业施工管理经验，服务好公司施工生产。另外因事业部高度专业化的特点，对全面捕捉盾构设备采购、使用、租赁、存量等市场动态信息具有得天独厚的优势。因此，利用信息优势，积极开拓对外市场业务也是事业部利用自有盾构设备实现经营增值、独立发展的重要手段。

1.盾构施工的管理模式。（1）盾构专业分包施工模式。即盾构事业部与项目部直接签订内部专业分包施工合同，由盾构事业部成立盾构作业队负责盾构施工，组织盾构机、配套设备进场、安装、调试等一系列工作，同时提供操作司机、维保人员以及劳务人员。该模式可减少盾构项目的管理人员配置，降低项目管理成本，提高项目施工效率。（2）代管项目施工模式。即由盾构事业部直接组建项目部，直接负责盾构施工管理工作，以定人定编为基础，建立一套完整盾构施工管理体系，强化盾构设备生产施工管理，以安全质量为核心，以低投入高产出为目标，快速高效的完成施工任务。（3）带人出租设备施工模式。即在出租盾构机的同时将盾构随机操作、维保技术人员一并出租，减少租赁方对盾构技术状况不熟悉的情况下或盲目追求施工进行造成对设备的损坏，同是也提供施工技术力量，加快盾构生产进度。这种对外出租盾构施工模式大大减少了盾构闲置率，提高了盾构设备利率效率，可以创造更多的产值和效益。（4）租入盾构施工模式。即在公司盾构不能满足施工生产需要时，租入社会闲置盾构设备资源进行施工，由盾构事业部派驻作业队进行盾构操作及维保。（5）推行盾构司机负责制。有别于其他施工单位盾构司机只负责掘进控制。盾构司机负责制是指盾构施工中的盾构及后配套设备状况、盾构施工工序衔接、施工成本控制、成品质量控制、洞内安全管理由盾构司机负责，可以充分发挥盾构操作及维保人员熟悉设备及施工流程的专业优势，以更好地确保设备操作维保、现场管理、安全质量管控以及施工成本控制等管理指标的完成。

电务城通公司长沙地铁一号线青年突击队宣誓现场

2.加强盾构施工技术管理。为提高盾构施工技术水平，公司积极发挥盾构应用技术研究所的作用，一是进行盾构施工技术研究开发和成果应用；二是加强盾构施工技术方案的编制、论证和优化，更好地指导现场施工；三是针对盾构施工重难点工程，派出盾构技术专家组进行现场技术指导；四是公司每年3月组织举行盾构施工技术交流会，邀请行内专家及高校教授进行现场授课，并组织施工技术管理人员到兄弟单位参观学习；五是加大盾构施工技术研究投入，每年制定技术研究计划并进行科研立项，对研究成果进行申报、总结和推广。

3.加强专业劳务班组管理。劳务队伍主要配合盾构机掘进施工，承担管片安装等作业任务，具备一定的技能水平。一是劳务资源组织化管理。设置专兼职劳务管理人员，负责事业部各项目劳务管理与监督检查工作。对劳务队伍进行动态管理，根据项目规模大小、工程数量决定劳务人员数量，做到劳务资源有进有出，合理流动。对劳务人员进行实名制管理，及时更新劳务队伍花名册，随时把控劳务人员动态情况。二是严格准入制度，引进优质队伍。近年来事业部配合项目部通过公司劳务分公司大力引进优质盾构施工专业劳务队伍，加强履约综合考核，实行优胜劣汰。目前，经评审合格的劳务队伍15支，盾构施工劳务人员在800人左右，高峰期加上可调动劳动力资源达1300人左右，基本形成了以管理层为主带动作业层施工管理的生产管理模式。三是坚持以人为本，实行“五同”管理。在劳保用品、节日活动、教育培训、评优评先等方面把劳务队伍纳入同等对待。对优秀劳务工，将其晋升为正式职工，选拔到关键岗位上。目前事业部有12名优秀劳务工被选拔到盾构司机岗位，4名劳务工转为正式职工。

成型的盾构隧道