本报湖南长沙讯：近年来，中铁五局电务城通公司全面推进劳务队伍集中选用、劳务分包公开竞标制度，规范管理程序、拓宽劳务队伍引入渠道、合理降低分包成本，劳务招投标管理工作得到了强化，形成了良好的劳务管理体系，满足了施工的基本需求，促进了企业的健康发展。
中铁五局电务城通公司劳务大会暨招投标培训
当前的劳务市场，一些劳务队伍特别是包工队和成建制的农村劳务队随意用工，管理混乱，不担经营风险，甚至于以包代管，不管不问，造成现场失控，给工程施工的安全、质量、进度等带来较大隐患，导致项目施工如履薄冰，稍有不慎就可能给企业带来严重影响和声誉损害。通过劳务集中招标，首先可以减少企业的在职员工数量，从而降低企业的成本。对于劳务分包队伍的选择，很多施工单位的处理比较随意，没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招投标制度的执行力度，使用的劳务分包队伍社会背景复杂，统一调度难，管理阻力大，项目管理被动。一支没有装备、没有资金且素质不高的劳务队伍，其自身的技术能力、赔偿能力、自我完善提高能力和社会劳动保障能力是无法适应规范化市场运作的。科学规范的招标流程，包括标段安排、标的设定等，有助于科学的判定作业量、分配作业面。但在引进劳务分包队伍的过程中，一些项目部对招标工作的规范操作重视度不够，甚至缺失招标流程，不仅使劳务队伍素质得不到保证，还会造成作业面初次分配不科学，增加进场后重新分配作业面的协调难度，导致施工队伍之间的衔接脱节或扯皮推诿。招标工作不规范还会给合同管理带来很大压力，形成法律漏洞，容易滋生腐败，使劳务分包再分包现象难以得到有效控制，增加企业的管理风险。因此，必须严把劳务队伍选用关，在项目建立初期将经营风险降到最低。
结合企业实际，中铁五局电务城通公司一是成立劳务分包招投标管理领导小组，制定劳务分包管理办法。公司高度重视分包招投标管理，设立了专职部门（劳务资源管理中心），重新梳理劳务分包管理工作脉络，研究、制定出新的管理机制、新的管理制度和新的管理措施。公司成立劳务分包招投标管理领导小组：总经理为组长，纪委书记、生产副总经理和总经济师任副组长，其他领导和相关部门经理参与的劳务分包招投标管理领导小组，对全公司劳务分包招投标管理工作实行统一领导。领导小组是责任主体，总经理第一责任人。公司管理领导小组负责宣传、贯彻国家有关劳务分包招投标的法规、政策;制定劳务分包招投标管理制度、办法，并对全公司劳务分包招投标管理工作进行指导、服务、监督，为全面强化劳务招标管理工作提供组织保障。把劳务分包管理工作提升到与项目管理、财务资金管理同等的高度，推进劳务队伍组织化建设，加大公司的集约管理能力。项目劳务分包招标管理作为分包管理的关键，成为项目管理工作的重中之重。为此，我们制定了《电务城通公司企业内部项目劳务招标管理暂行办法》（电务城通劳务〔2014〕20号，目前根据局2017年2月14日下发的《施工分包管理办法》，正对此文进行修订细化），并把它作为公司内部项目劳务招标管理的纲领性文件，对劳务招标工作进行了规范。
中铁五局电务城通公司劳务招标会
首先，对项目分包工程招标与否进行了界定。公司将拟分包的单个工程项目标段（包件）劳务分包总价在100万元以上的正式工程、50万元以上的临时工程,实行劳务招标；劳务分包总价低于招标限额的小型项目、临时工程，或业主指定分包项目，或专业性较强、潜在投标单位少的项目，或因工期紧张、筹备时间不够的项目，或因其他原因造成无法实施劳务招投标的，经公司劳务招标领导小组批准，可实行议标。公司对所有项目强调：无论何种情况，分我队伍引进必须经公司集中审批，项目部均需先提交劳务队伍需用计划，由公司劳务招标领导小组审定采用何种程序选择队伍。
其次，对评标人员组成和评标工作过程进行了明确。公司规定劳务招标评标小组由7人组成，其中公司部门成员4人（固定劳务中心和合同部各1人，另2人根据招标项目情况在公司对口业务部门抽调）、招标项目部班子成员2人、由劳务中心在相关分公司或其他项目抽调人员1人，以上人员的组成，比较科学的区分了公司、分公司、项目部在队伍选择上的职能定位，明确了公司层面的主导地位。评标工作按照“评标办法”，结合投标报价、施组方案、机械设备人员配备、资金能力、工程业绩、信誉情况等综合实力进行评分，并组织各投标单位进行了较充分的现场答辩后，形成初步评标结果。公司分管领导、评标小组组长和项目经理之间会就初步评标结果充分交换意见，沟通一致后，形成正式评标报告，并授权项目完成下发中标通知书等后续工作。
最后，对《招标文件》的编制进行了统一。公司制订了《招标文件》范本，从招标公告、评标办法、投标文件格式、开标记录和评标表格等方面进行了规范，各项目可在范本的基础上，针对拟招标工程实际情况，进行针对性的补充和修改，但不得作原则性的改动。
中铁五局电务城通公司优秀面试人员面试录用
二是招标合理调配任务，新老队伍齐抓共管。首先是加强既有劳务队伍的管理和使用。在既有劳务队伍的管理上，采取了一系列行之有效的措施，保证优质劳务资源不流失。在具体工作中，我们广开与劳务队伍沟通交流渠道，提供与内部职工同样的生活工作环境条件，充分尊重他们的劳动，保障其工资待遇及时足额发放，建立劳务人员培训上岗持证制度，帮助劳务公司解决劳务短缺和素质低下问题。其次，优先解决优质劳务队伍任务衔接的后顾之忧，最大限度地保证他们有活干，给优质劳务队伍吃“定心丸”，注入发展的“强心剂”。其次是拓宽劳务资源引进渠道。在工程建设项目劳务招标时提前运用网络平台、QQ、短信、口头邀请等多种途径发布招标公告，做到公开招标，吸引足够的劳务分包企业进行投标，得到了公司广大职工及劳务队伍的积极响应，同时也吸引了大量有意与公司进行合作的外部劳务队伍资源。我们的新队伍引进的渠道有：一是各级管理人员实名推荐曾经合作过、信誉良好的队伍；二是项目部在片区通过实地考察，或者相邻标段主动寻找优质劳务队伍资源，邀请其前来参加劳务招标工作；三是劳务队伍相互介绍或主动到公司报名的新队伍，可以允许做一些临建等非主体的工程，并经过考察试用，合格后方可正式使用。比如，北京地铁8号线5标李胜奎施工队，在相邻标段中铁十四局评价较好，其施工的临建围墙被北京市建委列为市政工程围墙观摩点。该队伍刚引入公司时，先从围墙做起，通过一段时间的试用考察，得到认可后，推荐至公司注册，参与了北京地铁8号线5标车站主体结构的劳务招标，并一举中标。如长沙地铁1号线1标，在施工联络通道时，分别从长沙地铁和南京地铁联系了3支队伍进行竞标，最后确定引进1支新队伍。这些新引进的队伍，在技术、管理和资金实力等方面均体现了较大优势，已成为公司劳务资源的中坚力量。
劳务招标纪委全程参与监督
三是严格把关劳务分包投标资格，确保中标企业实力满足施工要求。在集中招标劳务队伍之前，严格把关劳务分包企业资格，直接将“包工头”排除在考虑范围之外，使其在劳务分包市场上没有立足之地，推动“包工头”制度退出历史舞台。同时能够选择到有较好信誉、较强施工能力的劳务分包企业，在施工过程中能够服从管理和指挥，顺利配合公司高效、优质地完成工程施工。首先，不断完善劳务队伍招标选用制度和工作流程。在调查研究的基础上，制定劳务分包管理招投标和履约保证金制度，最终达到凡是符合预审条件的劳务队伍必须通过招投标程序进入项目施工。其次，建立劳务队伍“红黑名单” 制度。定期组织对劳务分包企业的资质、企业业绩、人员配备、机械配备、施工经历做出硬性要求，核查其资料的真实性，了解以前与其合作过企业对其的评价，通过对合格劳务分包企业的资格评审，公布“红黑名单”。凡被列入“黑名单” 的不良劳务队伍，对于进入我公司合作人黑名单的劳务分包企业不予考虑，直接取消其投标资格，绝不允许再参加公司所属任何项目的竞标。在公司全面实施劳务分包商资格准入之前，现阶段对于那些背景复杂的队伍，应尽量避免使其“一家独大” ，可适当将工程分解，引入其他队伍参与竞争，以避免受制于人而束手无策。招议标选用队伍模式普遍实行，促进了劳企双方在思想观念、行为方式上不断适应、发展、创新。再则，从源头上预防法律风险。公司对劳务分包合同进行统一化、规范化管理，避免因为人为因素产生法律漏洞。要求公司所属各项目签订劳务分包合同必须遵守国家法律、法规和政策，应遵循平等互利、协商一致的原则。起草的劳务分包合同不许与招标文件有实质性的变动，严格执行公司劳务分包合同范本，未经公司同意不得擅自修改劳务分包合同范本，并结合具体情况订立做到内容详尽、明确。确保劳务分包合同的内容不存在遗漏，明确规定工程范围、工作内容、合同清单及单价、履约方式、队伍投入的人员及设备等可变条款并签订安全环保、廉政、承诺书等文件作为合同的附件。通过编制投标文件、参加投标答辩等活动，确保了施工队伍的基本素质，是对劳务队伍管理技术能力的有效检验，是考察了解其真实水平和综合素质的重要手段，有力促使合作队伍自觉提高经济核算和经营管理水平，过去那些“算不清，写不出，提着皮包闯江湖”的“包工头”逐步自然淘汰。最后，通过“项目报计划、公司定方案”的方式，既考虑项目部的意见，给予项目部合理的选择建议权，又充分保证公司集中管控权；进入开标环节后根据相关招投标制度，首先对符合要求的投标人进行排序，然后投标人按照确定好的先后顺序依次抽取代表本方的代码号，投标人代码号抽取完成后，由公司指定人员进行中标候选人抽选工作，根据投标人代码号抽取出的先后顺序确定中标候选人排序，第一轮抽出的代码号所代表的投标人即为第一中标候选人，以此类推，把选用队伍与信用评价、激励机制有机结合起来，防止劣质队伍进入现场，并有效规避了随意使用、近亲使用及特殊关系队伍，培育了劳务队伍公平竞争意识。通过答辩、评标、谈判、审批等规范的程序性工作，对劳务队伍进行综合客观评价，形成“公开、公平、公正”的良好竞争环境，促进劳务队伍的公平竞争、良性循环、培育发展。
四是集中选用管控，固化队伍合同履约意识。相当长一段时间内，因劳务队伍选用制度分散、缺少过程信用评价等原因，致使部分劳务队伍合同履约意识不强，过程扯皮、结算纠纷频繁出现，而由于未实现组织化管理，往往出现某劳务队伍在A项目扯皮闹事，一段时间后再在B项目重新接任务的情况，致使企业蒙受较大损失。采用集中招标选用队伍后，公司在劳务队伍招标引进过程中，采用多种手段，不断向劳务队伍灌输的合同履约意识，主要做法如下：在招投标阶段，要求投标单位对过程履约情况进行承诺，包括①不提交履约保证金不得签订合同（在本公司有到期债权的可以申请抵缴）；②随时接受甲方项目部或上级单位对于合同约定人员、机械的履约检查，有不符合要求者相关处罚直接在履约保证金内给予扣除；③中标金额较大的项目，在确定中标前由公司劳务招标领导小组约谈拟中标单位并录音，再次强调了过程履约、纠纷处理等核心问题。
通过强化劳务分包集中招标管理，中铁五局电务城通公司合格劳务队伍名册内队伍由88支增加至201支，其中通过招标引进的新队伍有50余支，有效促使劳务分包成本合理降低、劳务队伍履约意识全面加强、劳务资源稳步提升、项目管理目标顺利实现、取得了良好的效果，有效的促进了劳务队伍在施工中的积极性，形成了良性循环，为用好劳务队伍、管好劳务队伍、确保工程质量安全及工期创造有利条件，顺利完成施工生产任务，促进了企业的稳定发展。
劳务队伍文化建设调研座谈会
据介绍，中铁五局集团电务城通工程有限责任公司（以下称中铁五局电务城通公司）是2012年3月由原中铁五局集团电务工程有限责任公司和中铁五局（集团)有限公司城市轨道交通工程分公司合并重组而成立，现有员工1998名，各类专业技术干部951人，其中教授级高职5人，副教授级高职69人，中级职称377人；技术工人中有高级技师73人，培养高技能人才154人，其中1人享受国务院特殊津贴。具有经国家住建部核准的铁路电气化、电务工程、机电设备安装、电信工程等专业承包壹级资质和承担各种复杂地质条件下的城市地铁车站明挖、暗挖法施工及城市地铁盾构施工的雄厚竞争实力；同时具备建筑智能化工程、送变电工程、电力设施、市政工程等综合施工能力。公司先后有几十项工程被评为国家、省（部）级优质工程，承建的南宁枢纽“四电”工程达到了国内一流水平，与世界同步；北京地铁6号线二期15标参与了中国第一台“敞口式盾构机”的研发和施工；沈阳地铁1、2号线采用德国进口土压平衡盾构机“韶山一号”创造了日成洞40.8米、月成洞662.1米两项全国纪录；成功穿越了地层和河床内裂隙水丰富的湘江，成就了“千里湘江第一盾，中铁五局竞风流”美誉；2011年、2012年，公司参加中国中铁盾构机操作工技能大赛连续两次获团体第三名的好成绩。2013年更是勇夺中国中铁盾构机操作工技能大赛团体第一名和包揽个人前三名的好成绩，展现了企业雄厚的施工实力。（陈凯 周珍枝）