2015年12月23日，深圳美爵酒店，约200名定位爱好者欢聚一堂分享定位心得，定位落地专家顾均辉做了主题为《从甘其食看中小企业定位之路》的专题分享。
甘其食是一家包子铺。2011年，甘其食在上海10余家、杭州20余家门店，一年营业额3000多万元。每个门店约20多平方，每天提供包子、馒头、花卷这三大样蒸点，共计约10个品种。饮料有豆浆、杨梅汁等。
当时华东地区主要竞争对手情况如下：
一、巴比馒头
总部在上海，是业内最大的连锁外卖包子铺，主要分布在江、浙、沪一带，门店号称过1000家，以加盟为主。品种30种左右，价格从0.7元到5.5元不等。
二、食在高
这家包子铺门店有100多家，起源地上海。其经营风格追随巴比馒头，品种达30种左右，价格也是从0.7元到数元不等。其官网上招纳除西藏、新疆外的全国加盟。
三、青露馒头
总部在南京，门店有100多家，加盟为主，门店主要在苏、锡、常一带，少许在安徽马鞍山。
品种非常丰富有近40种，是业内最丰富的一家。除大众品种外，还有地方特色上架，如杭州小笼、常州麻饼等。价格从0.7元到数元不等。
总结一下包子外卖行业情况，可以发现：
1，以加盟是主；2，跨城市、省份经营；3，产品供应丰富，多达几十种；4，价格体系庞杂， 跨度大从 0.7 元到5.5元，层级多有近20种不同的价格；5，门头、价格牌等门店展示设计复杂；6，大品牌如巴比还经营工厂午餐、超市糕点等；
竞争一旦分析清楚，甘其食战略也随之而出：
1、放弃上海，屯兵杭州。
聚焦一地而战。为何？资源有限，无力多地而战。
为什么放弃上海？一个理由:上海竞争太激烈。单单一个巴比就有600多家门店，还有食在高等众多品牌。杭州竞争压力则小许多。
2、全部直营，拒绝加盟
行业都在加盟，我就偏偏直营。
3、削减产品，突出品项
甘其食相对竞争而言，10种产品已是偏少，但我们认为还是多。产品多，原料采购、仓储、生产、门店备料等都是压力，不利于品牌高速发展。
我们把产品从10种削减为5种包子、1种馒头。同时，突出鲜汁肉包。
4、理清价格，简单统一
竞争对手价格从0.7元到5.5元不等，中间包含多个价格，如0.8元，1元，1.2元，1.5元，…，5.5元等，产品丰富价格就会复杂。
甘其食实施定位战略后包子价格一律2元。为什么呢？
包子铺的高峰期在早上7点到9点，2小时即120分钟、7200秒。产品多，价格乱，势必造成每个顾客的成交时间加长，如果平均每个客人成交要1分钟，2个小时只能做120个客人，客单价平均6元/位，营业额才120元×6=720元；甘其食统一价格一律2元，产品又少，每个客人成交时间只要10秒，7200秒的早高峰可以做720位客人，客单价还是6元，营业额720元×6=4320元，效益大大提升。
5、梳理门头，升级门店
大多数企业家都有logo情怀，其实重要的是品牌。甘其食之前门头信息多，调整后只剩甘其食+logo。
6、坚持外卖，聚焦主业
甘其食在成长过程中，经历了很多诱惑，举个例子。
杭州政府推行早餐车工程。有个企业家中标1000辆早餐车，找到甘其食创始人寻求合作，在早餐车上卖甘其食的包子。创始人很高兴，一辆早餐车每天卖100元，一天就是10万元，一年近4000万元。每天每辆车卖200元呢？越算越兴奋。
但合作被我们否定了，为什么呢？
因为我们清晰地界定甘其食是沿街小铺+现蒸现做+外卖。早餐车没有沿街小铺，没有现蒸现做，破坏甘其食认知，所以放弃；
六步尽出，甘其食的营业额有了很大的提升，营业额从每天每店3000上升到5000多元，经济效益显著。当然，这之后我们还做了一些动作，这里就不一一赘述了。
以定位为指导，甘其食走上了一条品牌快速成长之路。
2012年1月定位战略启动，在短短1年后的2013年2月，甘其食杭州门店从20家迅速增加至100多家，销售额从3000多万猛增至1亿多元，而且收益良好。品牌价值也由4800万元上升到近3亿元，从鲜为人知到杭州包子铺第一品牌，实现了小企业的品牌大逆袭。