——中铁五局路桥公司项目精细化管理实施前期策划的见解

　　天下事作于易，成于细，这对于项目精细化前期策划同样适用。仔细研读《中铁五局路桥公司工程项目精细化管理实施细则》，无论是从总则，还是从投标管理、前期策划、组织管理、产品清单和责任矩阵五大方面，都力求实现对项目精细化管理的“精、细、准”，尤其是对前期策划，实施细则对项目招投标、具体操作规程及方法步骤都有详细的规定，可谓规范之再规范、程序之再严格。
　　一、项目精细化管理前期策划之经营交底，是实现项目实现精细化管理的前提。
　　“兵马未动，粮草先行”，只有实现前期策划之精细化，才能为项目开工做足保障。经验交底就是项目中标后投标主责单位经开部按照有关程序及时向公司相关部门进行交底，并按照要求填写《路桥公司工程项目投标营销交底书》各项内容和签字手续，其中局组织交底项目由公司市场开发部负责获取相关资料后组织交底。在《实施细则》中，对交底时间、交底内容、交底对象、交底方式等方面都做了详细的规定。按照规定和程序及时经营交底是实现项目顺利开工的前提，换句话说作为项目主责单位，既然你中标了，就应该在规定的时间进行按照相关程序进行经营交底，就要把你如何经营这个项目、怎样实现项目交代清楚。
　　二、项目精细化管理前期策划之施工调查，是实现项目精细化管理的保障。
　　关于施工调查，《实施细则》对施工调查分工、调查人员、调查时间、施工调查和施工调查报告等方面都做了详细的规定，突出了调查核实的重要性。任何工程项目都起源于项目的构思，而构思产生于解决上层系统，如国家、地方、企业、部门问题的期望,或为了满足上层系统需要,成为实现上层系统的战略目标和计划等。这种构思可能很多,人们可以通过许多途径和方法达到目的,那么必须在它们中间作选择,并经权力部门批准,以作进一步研究。而施工前的调查就是实现项目构思落实的重要举措。
　　三、精细前期策划、超前预测，引领了精细化管理全局，为实现项目既定目标创造了条件。
　　打造优秀的团队，提升项目整体管理水平，提高全员整体素质，用制度规范行为，用制度开展工作，用制度建立标准，结合项目实际，细化管理标准，制订出台了物资材料管理、设备使用管理、外协队伍招标、安全质量奖惩办法、会议制度、交接班制度、成本管理办法、农民工工资发放办法，组织全体职工进行学习，让全员深刻领会管理文件，更好的服从管理制度，为项目打造执行力提供有利保障。
　　四、运用精细化管理信息操作平台进行数字分析，提升管理水平。
　　各职能部门要不断进行专项分析讨论，快速熟悉掌握前台管理转变为后台管理操作平台的应用，吃透工作流程，让业务技能强，经验丰富的管理者参与后台管理，在提高效率上下功夫，通过对数据的分析，找出问题所在，然后制定详细可行的控制措施，并落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。数据分析要求分月份、分原因、分品种，做成曲线图、对比表，针对数据分析找出原因所在，根据问题所在跟踪生产过程。前期数据分析加上实际跟踪数据进行对比，找出哪些为可控指标，制定控制措施，责任划分清楚，并贯彻落实。
　　五、通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进工程项目精细化管理。
　　规范和加强项目部管控的基础工作，系统梳理管理流程，防止漏洞与缺陷，细化项目部的各项制度、记录、流程、标准、监督、控制、考核体系，使项目部管理基础工作更加规范化和系统化。同时，把规定和制度化纳入考评指标。如果只是一味地要求管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。通过宣传精细化管理，提升职工思想意识，并全员参与，实行奖罚机制，快速推进精细化管理才能产生真正起到预期效果，否则只会是南辕北辙。“策划”是为完成某一任务或为达到预期的目标,根据现实的各种情况与信息,判断事物变化的趋势,围绕活动的任务或目标这个中心,对所采取的方法、途径,程序等进行周密而系统的垒面构思,设计选择合理可行的行动方式,从而形成正确的决策和高效的工作。由此可见,策划是在现实所提供的条件的基础上进行的、具有明确的目的性、按特定程序运作的系统活动。很显然,策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展,并取得良好的成效。总之,精心的策划是实现科学决策的重要保证,也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。下面就对实施细则的研读，探讨一下项目前期策划应注意的问题。
　　项目的前期策划工作主要是产生项目的构思,确立目标,并对目标进行论证,为项目的批准提供依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期,对项目实施和管理起着决定性作用,而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响。
　　一、前期策划相关的项目方向问题要再明确。
　　项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题。工程项目是由目标决定任务,由任务决定技术方案和实施方案或措施,再由方案产生工程活动,进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面,形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错,就会产生:工程建成后达不到预期效果-运营费用高:效益低,竞争力相对弱;项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资超支、超工期等问题。
　　二、对前期策划在整个项目成败的关键地位要再认识。
　　项目的建设必须符合市场的需要,解决市场供需存在的问题。如果上马一个项目,其结果不能实现企业目标或不能为企业创造效益,就会成为企业的包袱,导致经济损失,进而影响企业的发展。在整个过程中必须不断的进行环境调查,并对环境发展趋向进行合理的预测。环境是确定项目目标、进行项目定义、分析可行性的最重要影响因素,是进行正确决策的基础。在整个过程中要有一个多重反馈的过程,要不断地进行调整、修改、优化,甚至放弃原定的构思、目标或方案。在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点,对分阶段工作结果进行分析、选择。策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展,并取得良好的成效。
　　三、工程项目前期管理中设计阶段出现的问题及对策。
　　工程项目前期管理是指工程建设中的项目决策阶段,它包括:项目建议书、可行性研究报告、设计阶段。设计阶段又分为初步设计、技术设计和施工图设计。设计阶段是根据可行性研究报告提供的科学依据,拟定修建原则,选定方案一对重大、复杂的技术问题通过科学实验、专题研究,落实技术方案,确定工程数量,提出文字说明和适应施工需要的图表资料。
　　四、存在的问题及对策。
　　问题：在项目前期管理的设计阶段由于国家法律、制度的缺失,建设单位对设计阶段的认识不到位,设计人员知识结构不全面,缺乏经济思想造成工程项目投资控制不力、造价的失控。
　　对策：一是加强相关法律制度的建设和完善。用法律的手段贯穿于整个工程的索赔与仲裁过程。为了使工程项目建设进入更健康、完善的轨道,应该完善制度,在建设过程中不断修改不合理的地方,保障工程项目建设能顺利发展。二是转变管理观念。工程项目管理都是属于传统管理模式而国际上工程项目管理模式都是属于系统管理。传统管理方法强调管理工作的专业化,把任务、职责、权限分得很清楚,但系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。前者较注重各个部门的高效率,而后者则以达到整个系统的高效率为主要目标。传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报,要有文件的传递形式予以保证。而系统管理方法则用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来,使物质流与信息流保持一致和同步,保证信息的准确性和及时性。与传统管理方法不同,随着系统工程理论和方法的发展,项目工程中的系统管理方法也愈来愈多地强调运用系统模型,力求达到量化,能精确地表达多因素的实际行为状况和各要素之间的相互关系。三是提高项目管理人才标准。现有的项目管理人员大部分是技术出身。这些有技术背景的员工,在现代管理迅速发展的阶段,要领导一个项目已经不是很容易的事了。因为,项目管理提供给人们的是一种解决问题的思路和方法。项目管理的方法是告诉人们在团队合作的过程中如何加强每个个体之间横向和纵向的衔接,是提供一种解决问题的工具。所以,必须提高项目管理人员的素质,进行项目管理的培训,改变他们重技术、轻管理的观念,引进最新的项目管理知识和方法,推行项目管理专业人员资格认证制度,是我国经济发展的需要,也是在世界市场对外承包项目和对国内企业管理的迫切要求。 李隼 李峰