成本优化、效率提升、保障利润、快速发展
作者：李品伟
Kronos中国劳动力研究院委员会成员
在众多中式连锁餐饮企业中，新辣道鱼火锅正在成为一颗冉冉升起的明星，他们连续4年保持每年100%的复合增长率，目前已经接近100家店的规模，很多门店在晚上10点钟还有顾客排队等位的现象，有的门店更是实现一天销售额10多万的新纪录。
难能可贵的是，在这样一种高速发展大规模投入的状态下，由于其推行精细化管理，新辣道依然保持了可观的盈利水平。就劳动力水平而言，他们的时效从原来70-80元/小时，提升到现在125元/小时，而人工成本则下降了20%，人工成本的比重从21%下降到18%。
在其他同行由于不断高涨的人力成本逐步吞噬企业利润的同时，新辣道却实现了用工成本对盈利的重大贡献，这得益于他们积极采用多元化用工，按标准化业务流程设置工作站，员工不固定工作岗位而是依据掌握的多技能按需分配，严格管理有效工时等等这些国际上先进的用工管理模式。
新辣道一线人员组合中，非全日制员工、学生工、退休工等“小时工”的比重已经达到80%，远超原来60%的目标；每个员工至少掌握两项技能，能根据需要在不同工作站间灵活调度；所有员工都不是固定班次而是根据业务量要求的波动而出勤，所有这些精益化的用工方式，即保障了业务运营和服务质量，又避免了不必要的人工浪费。
在用工管理方式转变之前，新辣道和其他传统中式餐饮一样，也是采用“固定岗位”、“固定人头”、“固定时间”、“固定工资”的方式，并没有按时间支付，区分“直接工时”和“间接工时”这些概念，“小时工”比例也很少。
他们的很多店长认为，固定的人员和工资可以把人员使用价值最大化，比如一个服务员月工资2800元，每天工作9小时，每周工作6天，月总工时为225，算下来每小时约12.4元，而计时工按北京最低标准是15.2元，相比较他是“划算”的。
而事实上我们都知道，用餐是有高峰低谷时段之分的，服务员并不会一天内都有事情做，根据分析，真正有效的直接工时也就6小时左右，那么每月的总工时是150小时，按每小时15.2元算，工资是2280元。
即使不算月薪工的食宿开支和社保支出，使用时薪工每月每人可以省500元，假如每个店有30个服务员，按50个店算，一年由于工时泡沫带来的人工成本浪费大约是900万！
除了人工成本的问题，固定用工还有诸多弊端：
员工每天需要出勤近10个小时，虽然工作并不饱满，但也不自由，没有自我安排的时间，对于85、90后而言会影响其工作积极性；另外员工会认为呆在店里工作时间长，但工资并不与之匹配，这也是导致员工流失率很高的原因之一。
为了压缩成本，也或者是因为招人难，餐饮企业的人员投入往往无法按照高峰时段的要求配备，这就造成了那个时间段工作量巨大，工作紧张的状况，反过来会影响工作效率和积极性，而这也正是工时分配不均所造成。
加大管理的难度，比如员工在空暇时间的安全隐患，惹是生非而出现人际关系问题等等。
算清楚这笔账后，新辣道开始推行“小时工”和“总工时”的用工管理，继而取得开篇所述的辉煌业绩。
事实上，基于标准化业务流程并采用工时管理的模式，在肯德基、麦当劳等国际化品牌餐饮企业已经取得成功，主要的表现首先是通过专业而恰当的服务保证服务质量从而提高客户满意度，其次是合理的多元化用工以及匹配业务需要的工时管理以控制不断高涨的人工成本，然后给员工灵活的工作时间段选择也非常符合年轻人的自主要求，一定程度缓解了餐饮业突出的流失率。这一套先进的劳动力用工管理模式，已成为连锁餐饮企业提高运营效率，保证合理利润和快速复制开店的制胜法宝。
中式餐饮要想实现大规模连锁经营，把门店开至全国，或者开到全球成为国际化品牌，必须要实现标准化管理和向灵活用工方式转变。
要转变方式，首要和关键是建立用总工时而不是总人头数来管理餐饮用工的理念。工时管理就是对员工的工作时间合理、有效的利用，并按照工作时间支付工资。
采用工时的方式去管理员工除了思想观念上要求转变，更需要管理体制的变革，它要求从业务流程，人员岗位配置，人力资源管理等多方面配套支持。本文就将以新辣道的成功案例为蓝本，全面剖析如何实现多元化用工和精益工时管理，展开对中式连锁餐饮行业劳动力管理最佳实践的研究和探讨。
建立工作站，变固定岗为通岗
通过简化和梳理业务流程，把工作分解成一个个独立的工作站，并把每个工作站的工作标准化。建立员工技能矩阵图，一个员工并非只固定于一个工作站，也就是说每个人都有多项技能，可以根据需要在不同时间段服务于不同的工作站。
餐厅中大多数的工作站对技能要求不是很高，每个人都可以在短时间内掌握几个工作站的技能，并由排班经理根据实际运营需求随意切换，比如前厅的迎宾、领位、点餐、服务、保洁等，后厨中的配菜、洗碗等。如下表：
在所有的岗位中，最难实现通岗的是厨师，但基于成熟的供应链体系，利用标准化的成品和半成品，快餐及休闲餐饮可以实现全部通岗，因为生产加工的技能要求并不是很高。传统中餐的厨师目前还是固定岗位，因具备特殊技能而没有替代性，但是厨师以外的岗位是可以的。
传统观念看来，只有增加人手才能提高服务质量，但企业经过实践，通过把业务流程简化并标准化，员工实现通岗，借助IT系统，同样可以加速服务流程，还避免了人多紊乱的状况。比如服务员在结账时直接就打出帐单，而不需要帐单和交钱分别跑两趟。
按照业务需求而不是岗位需求招募员工，积极使用“小时工”
在固定岗位的模式下，人员基本上都是标配，比如按两个灶台一个厨师，四张8人桌一个服务员，一个包间一个服务员等等。而如果采用通岗和灵活用工（比如计时工），就可以利用工具预测未来的营业流量，按照工时标准可以测算出一段时期内所需要的不同岗位（技能）的工时数，依照工时数需要进行人员招募。
如下图：
采用先进的信息化系统，可以基于历史数据和特殊事件准确预测未来一段时间的用工需求，而且能细化到每天不同时间段不同技能的需求量，经过一段时间的积累，就可以总结出某个技能（工作站）哪些时间段需求最高，这对招人计划具有很现实的指导意义。其实从应聘人员来讲，如果是计时工，他自身也会有时间段的要求，这就能够互相匹配。
下图是某工作站一天的用工需求变化。
按照业务高峰低谷的波动使用人员意味着用工需要多元化，尤其是小时工的使用。小时工的招聘主要有学生工，社区40/50人员，社会临时工，兼职人员等，这可以利用与学校及社区的合作拓展招募来源，或者通过第三方机构招聘。
由于经济大环境的变化，其他行业不景气，造成部分劳动力分流；另外由于餐饮行业门槛比较低，可以作为很多进入城市务工人员的第一份应付生存的工作；现在观念也在发生变化，由于品牌的影响和职业发展前景的吸引力，越来越多的年轻人也在关注这个行业，不少职业学校也都在主动联系发展不错的餐饮企业，这些有利因素都在改变餐饮企业招人难，特别是招小时工难的现状。新辣道由于品牌的影响不断增强，目前已经不需要通过中介机构招聘，有很多小时工是经过顾客推荐或者慕名而来。
小时工的招聘需要考虑各个公司现状和管理能力，比较均衡的比重是60-70%左右。另外，在选人时也要针对不同工作站的性质做适当的区分，比如学生工较适合领位、前厅等服务性工作，大龄人员则适合保洁、传菜等工作。
需要强调的是，多元化用工可以充分利用社会劳动力资源，相比于固定单一的用工方式，更能缓解“招人难”和“用工荒”。比如新辣道在商场或者购物中心的火锅店，就可以与别的门店共享小时工，有的员工白天在别的门店工作，晚上就直接上楼进店服务，一天多份工作，收入还不少。
健全培训和发展体系
上岗前必须经过培训。运用专门的训练流程，针对每一项技能都设标准课件和培训工时，以及考核标准，比如领位需要8个小时的培训；技能的考核需要定期重复，并作为员工发展体系的重要内容；小时工的定级和职业发展与之相关，工资和职位级别挂钩（比如服务员，星级服务员，全星级服务员，组长等），而职位又与所具备的工作站技能等级相关。
工作站间没有排他性，也没有交叉性，一般情况下个人需要具备两种技能，可发展到三四种，要求不断增强熟练性，所以定期要考核，重新评估；对于有发展潜质的员工，还要提供专业培训规划，当管理岗位出现空缺时，可以把小时工转为正式工。
很多餐饮企业认为服务员特别是小时工责任心差，忠诚度低，不好管理，容易流失。这其实和企业的软实力有很大的关系，而企业的文化和品牌吸引力很大程度又与培训及发展紧密相关。好的餐饮企业就能成为表率，比如百胜餐饮，由于对公司品牌的信任，有的小时工就做了12年的服务员。
新辣道对突破使用小时工的障碍颇有心得，首先他们认识到即使正式工管理不当流失率也很高，正式工一样有招聘和培训成本；其次在招募小时工时需要对可能的服务期限做评估，判断流失风险，从财务指标来讲，小时工只要在职达到10个月就能赢亏平衡；最重要的是，他们对小时工和正式工一视同仁，比如培训时间也算工时并发工资，提供员工用餐，参加公司各种员工会议和活动等等。
店长们一开始也抵触使用小时工，传统的观念让他们认为正式工从早到晚随便用，小时工不好找，学生工学历比自己高难管理等等。可如今都非常欢迎使用小时工，多数门店小时工的比例超过80%，最关键的原因是财务报表上利润和成本的变化让他们大受裨益，而实践也证明无论是招募、培训和管理都不是问题。
按照业务波峰波谷的需求变化排班
采用工时而不是人头数来管理用工，要求实际运营中的排班必须准确合理。具体来讲，就是业务高峰时各个工作站的人员要足够，以保证服务质量，而在用餐人数较少时，避免不必要的工时浪费。
前面描述过工作站与人员技能的矩阵关系，在排班时就可以根据需要灵活调度。假如一个员工某天来上班8小时，头两小时在中岛工作站，然后转入传菜3小时，第三小时为休息，当休息完毕后，做清洁1个小时，结束后是2小时培训，完后下班，这其中6小时是直接工时，2小时是间接工时。而如果某小时工在晚间来3小时，则全都在凉菜岗位。这些排班每天都不是固定的，完全依照需求而定。
工时的使用必须和工作量的需要紧密相关，哪个工作站，在什么时间段，需要多少工时，至少明细到半个小时的间隔。达到如此效果的前提是预测的准确性，利用信息系统，可以参照历史数据的变化规律，同时考虑节假日、雨雪天、促销、新品上市等特殊事件，把点餐金额，开台数，在台数，结帐台数等维度按半小时的间隔预测出来，然后结合事先测量好的工时标准进行工时运算，就得到不同时间段不同工作站的人员需求数。
然后运用员工资源池进行人员调度，需要考虑员工的技能匹配和时间可用性，技能经过培训已经有了记录，而时间可用性在招募时需要协商好，比如学生大多选择晚上和周末，兼职人员则根据自己的空余时间进行安排，这些排班都可以通过系统进行自动化产生。排班经理也能够在自动生成的排班表上做微调，以适应各种临时的变化。依照实践，可用的人员一般保持10%的富裕以备不时之需。
下图是企业排班表的一个例子：
在排班的时候，工时是有分类的，因为关系到劳动效率的衡量和考核，比如传菜属于直接工时，而开店和清洁维护属于间接工时。
通过这个例子可以看出，由于实际业务的要求，每个人的班次、工作站内容以及工时都不统一，也只有如此才能实现劳动力效率的最优化。当然，要完成这样一个排班需要考虑很多因素，如果手工来做的话，不光要求店经理经验丰富，记忆力超强，还会占用很多时间，准确性也不能保证。新辣道采用先进的排班系统，原来排一周要用一天的时间，而且满足程度只能到60-70%，现在半个小时之内完全搞定，匹配度也达到90%以上。
排班执行和实时的考勤跟踪
日常考勤和管理也非常重要，这事关人员出勤是否按照计划排班出勤以满足运营要求，特别是关键工作站，店经理通过实时可视的信息能够掌握所有异常，以便应对。如果有临时请假，立刻可以找到技能和时间可用性都匹配的替代者。同时，员工准确的工时记录也是工资发放的重要依据，由于采用按工时计薪，员工的出勤工时统计要求准确、真实。
集中考勤对于连锁餐饮意义重大，如果由门店自己掌握员工的出勤和工资核算，而对于总部不透明、失控，人工成本的跑冒滴漏在所难免。
建立劳动力效率指标体系
相比于制造业和其它零售行业，餐饮企业很少采用针对劳动力生产力、能力、效能之类的绩效指标，有关人员的投入和产出计算非常粗放。这就很难树立标杆，不能客观公正的惩前毖后，奖惩罚懒，更不能依据标准快速复制到新开门店，比如相同门店用多少人，多少工时是合理优化的。
无论是单店还是集团，都要建立劳动力效率指标体系，这些指标必须足够明细，及时，而且能说明和发现问题，能够成为考核店面经营和人员管理的重要标杆，也是企业分析劳动力投入产出的重要工具。
下面的例子可以成为餐饮企业劳动力效率指标的参考：
培养门店管理人员
店经理是确保集团企业管理变革落地的最关键人群，他们对新的理念是否理解，对管理制度能不能贯彻执行，关系到门店的顺利运营，也关系到企业战略规划的成败。
新辣道对原有店长进行考核测评，并加以培训学习，如果不能胜任的该淘汰的淘汰，该降职的降职。对于新招聘的经理，除了要求相关工作经验和管理能力外，更看重学习能力。
其实，由于采用标准化流程和系统，大多数管理思想和制度已经被固化，形成了规范的操作流程，需要经理独立判断和决策的并不多，也不复杂，这反而降低了对经理的要求，一般情况下，只要具备一定的文化背景，经过短期培训就可以承担管理工作。另外，由于企业建立了培训和发展体系，有潜质的后备人才一旦条件具备，也能很快出任新开门店的管理角色。
以上结合企业的实际案例，从理论到实践，全面讲述了中式连锁餐饮如何实现管理改变，引入多元化用工及工时管理的模式，走标准化快速复制的道路。这套做法在国际品牌餐饮企业早就成功实践，在一些国内优秀的企业也正在见效，它证明了精益化的劳动力管理确实能帮助餐饮企业提高运营效率，控制人工成本，并能够在短时间内做大作强。
本文作者系劳动力研究院委员会成员、Kronos大中华区首席顾问李品伟
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