如果说20世纪最伟大的改革是工业革命的话，那么进入21世纪以来，信息化改革则成为出现频率最高，最被企业关注的趋势，转型仿佛在一夜之间成为每个企业都应必须面对的问题。但对于接轨国际市场为时不多，国内市场经济体制改革，相关政策处于建立期、完善期的中国企业来说，转型却并没有想象的那么简单，管理成为木桶上的短板。 而这也使得一些针对中国特殊市场环境而诞生的管理理念创新、完善，并成长为可以与国际优秀管理理念并肩的管理体系。例如由汇德软件提出的企业全景执行力模型，该理念通过ESP战略绩效管理软件得以实现，并迅速成为国内转型期助推企业转型和管理体系建设的有力支撑。 三大因素使企业转型迫在眉睫 也许2007年的金融危机已经让很多企业认识到了转型的重要性，明白经营体系不仅要能为眼下争取更多的权益，更要能在未来的市场中占据一席之地。但对国内企业加速转型提出更高要求的却不仅仅这一点。三大因素使得国内的企业转型毫无“退路”可言，转型迫在眉睫。 首先，从技术层面来看。新一代信息技术正在引领全球新一轮技术创新潮流，全球正在出现以信息网络、智能制造、新能源、新材料为代表的新一轮技术创新浪潮。新一代信息技术是这一轮技术创新的基础和动力，现在重大创新都离不开信息技术和信息网络。这让素以制造著称，而在研发、创新等方面弱势，信息化程度明显偏低的中国企业面临着不小的挑战。 其次，从产业电子方面看。新一代信息技术降低了研发设计成本，优化了资源效率，推动了生产组织模式的变革和市场体系的完善，正在成为催生第三次工业革命的主体力量。现有的生产模式、管理模式、营销模式显然无法让企业跟上发展的速度。 同时，信息消费具有结构层次高、绿色无污染、带动作用强的作用，是近年来各个国家重点培育的新兴消费热点，也有望成为我国扩大消费、扩大内需、促进经济平稳较快发展的重要着力点。能够转变经营模式，甚至经营内容，紧跟国家政策和市场需求才能为企业争取长期发展优势。 除此之外，未来中国企业将面临更加复杂多变的发展环境。从全球看，2012年是世界经济增长整体放缓的一年，2013年美国“财政悬崖”、欧洲债务危机久拖不决、全球流动性过剩、贸易保护主义和地区安全等因素下，国际经济都将可能长期处于增长乏力、摩擦加剧和复杂多变的阶段。从国内看，企业也可能面临市场、成本与价格、节能减排、产能过剩等多方面的压力。 三成企业转型“卡”在管理 虽然转型迫在眉睫，但是国内的企业转型却进行并不顺利。据社科院一份调查资料显然，截止到2012年底，仅有8.67%的企业由原属行业转移到了其他行业，从原在行业转出的企业所占比重较小。43.61%的企业在过去三年中从单一业务扩展到多种业务，企业主营业务多项化现象发生率较高。43.86%的企业产品已经从当地市场拓展到了国内其他市场甚至国际市场，实施市场外延拓展和扩张的企业所占比重较大。 而在与信息化关系较密切的方面，虽然产品技术含量上升，但劳动和资本密集型产品仍占主体的企业仍占多数。采用网络营销的企业所占比重也较小，仅占20.48%。有研发机构和自主创新能力的企业所占比重更小，有研发机构的样本企业仅占31.33%。 在企业管理方面，在过去的三年中，由一家公司发展到多家公司或集团公司的企业已经占到样本企业的30.84%，在组织形式上实现转型的企业占较大比重。而从单一股东发展成多个股东或成为上市公司的企业仅占样本企业的21.13%，股权结构多元化的企业比重有所上升。在管理模式上实现转型的企业所占比重超过了1/3，35.18%的样本企业已经由家族式管理转为职业经理人管理。 虽然企业转型仍需在多方面加强，但是却有三成企业明确表示感受到企业转型过程中，管理方面的压力显而易见。更让企业捉襟见肘的是，顶层优秀的领导人决策很难顺利执行，多数具备远见的长期规划流产于层层战略传达、认知与执行中。企管理反而成为企业转型期间的短板，不少企业称生产与经营模式改革可行，管理跟上却压力巨大。 汇德提第四代企业管理理念 国际化、城镇化、信息化……中国的企业面临的问题显然比国外企业更加复杂，这也要求管理理念不能再借助曾经的“管理学之父”、“西方管理模式”等，相反而是更具中国特色，更了解中国市场的管理理念。而在新时代的管理需求下，也诞生了汇德提出的第四代企业管理理念。 据了解，第四代企业管理理念以ESP战略绩效管理系统为主要的产品支撑，“让每个人成为战略的推动者”成这一理念的口号。ESP战略绩效管理体系通过精准的战略分解体系将决策层的长期战略规划层层分解到执行层，确保战略的执行。再通过精准的战略指向性信息反馈系统，摒弃无用的信息，得到战略修正、完善所需要的一手资料，使得战略永远向着正确的方向发展。 这一理念的提出者，行知汇德软件公司的董事长李凤武告诉记者，企业在转型过程中，资源整合对未来经营有着至关重要的作用。而行知汇德ESP战略绩效管理系统则以战略为核心系统，涵盖战略管理、流程管理、组织管理、计划管理、预算管理以及全面绩效管理的整合体系，将企业的资源通过整合得以完整展示，并优化配置，为企业构建完整的管理体系。 汇德第四代企业管理理念-企业“全景执行力模型” 在第四代企业管理理念，即汇德ESP战略绩效管理体系中，企业全景执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素。企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即企业执行力 = 决策层执行力 ∝ 管理层执行力 ∝ 执行层执行力 ∝ 操作层执行力 企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即某环节执行力 = 文化X方向X 控制X动力X 能力
第四代管理理念提出，导致企业执行力下降的因素基本上可以概括为五条线索，分别为：文化线，战略线，保障线，动力线，能力线。 文化线强调企业文化要将公司的理念由上至下传递给每一个员工，使企业全员达成共识，形成凝聚力、向心力，为战略执行打下思想基础。帮助企业排除负面因素，增加企业正能量，促使企业战略有效执行。 战略线则包括战略规划、战略分解、战略执行、战略监控和战略评估，战略运行状态要进行全员的动态评估，这样才能及时发现产生问题的关键点并即时纠正。解决战略的问题就是要实现人人知道战略、人人有战略、人人做战略、人人有战略绩效，只有这样才能从根本上建立执行力的基础，让每个人都成为战略的推动者是提升企业执行力的根本点。 控制线要求企业有一套控制保障系统来控制战略的具体执行。企业的管理控制体系是一个自上而下的规则体系，最高层的决策管理机制、战略单元层的管理体系设计、业务单元级的业务管理体系设计以及操作级的操作规则流程设计构成了一个严谨的企业管理控制体系。管理控制体系的作用是让大家知道“怎么正确的做事情”。 动力线要求企业的绩效管理体系设计，目的是让每个人、每个团队、每个组织产生工作的积极性和动力。通常来讲，企业的绩效管理应包含四个层面：战略绩效，组织绩效，个人绩效，绩效价值评估。价值评估以个人或者组织为对象，根据最终的结果来评估个人或组织实企业战略的贡献程度，这个结果通常作为标准用于额外来激励那些对战略贡献异常突出的个人或集体，并成为企业战略执行的动力。 能力线主要控制人力方面。企业通常把人员结构层次划分为业余团队、专业团队和职业团队三个层次。如何通过企业的培养、考核将业余人员转变成专业人员，把业余团队转变成专业团队，把专业团队转变成职业团队就必须建立提高人力资源素质模型，人力资源素质模型再辅助以必要的工具就可以通过长期的循环培养和淘汰为企业建立起职业化的团队。 每一次重大危机在对现行经济体制带来巨大冲击的同时，也孕育着新的体制、机制变革和新的技术革命。对于企业来说，转型则意味着更多的机会，更大的市场和更长远的发展。国内企业转型是趋势使然，也是企业提升自己的机会。利用好新的管理理念，不仅能优化企业资源配置，更能将企业领导层的长远战略转换为一点一滴的日常工作中，让战略的每一步都可监控、可预测、可评估，切实推动企业转型的实现！
