兖矿集团受累多元化试水国有民营

来源：《企业观察家》杂志　　　　　时间：2013/6/12 10:59:51　　　　　

　　凭借着域外市场的巨大成功，2012年兖矿集团虽然在下半年遭遇到了煤炭行业的拐点，但全年营业收入与总资产额依然创出历史新高。　

　　凭借着域外市场的巨大成功，2012年兖矿集团虽然在下半年遭遇到了煤炭行业的拐点，但全年营业收入与总资产额依然创出历史新高。

　　“煤炭企业的黄金十年已经过去，煤炭企业正面临着巨大的转型压力。这种发展过程中的阵痛不仅反映在兖矿集团一家企业上，同样也反映在全行业身上。”近日，兖矿集团董事长王信在接受采访时如此感慨。

　　然而，对于完成兖矿集团2013年度的经济工作目标——营业收入1000亿元，煤炭生产经营总量考核1亿吨，目标1.1亿吨；其中，煤炭产量考核8000万吨，目标8300万吨；利润总额考核15亿元，目标20亿元，王信依然信心满满。

　　这种信心，对外源自于其前瞻的国际化战略，对内源自于其断然的改革创新。

　　外部并购反哺本部

　　“现在澳洲的雨季已经过去，再加上部分矿井扩产方案审批取得了突破性进展，依靠海外市场的提振，兖矿集团有信心实现逆势增长。”王信说。

　　兖矿集团的国际化始于2004年收购位于澳大利亚的澳思达煤矿。当时，兖矿集团的这一项收购并不被当地各界人士看好。彼时的澳思达煤矿，因井下频发火灾已经九易其主，成了烫手山芋。

　　然而，收购的结局却出乎诸多人预料：这个麻烦不断的煤矿不仅很快恢复生产，而且连续四年被评为新南威尔士州安全最好的矿井，成为澳大利亚“安全示范矿井”。即便是金融危机爆发的2008年，澳思达煤矿原煤产量也达到186万吨，净利润高达8000多万澳元；至今，其仍然保持着1亿澳元的年利润水平。

　　对此，兖矿集团总经理李位民介绍：“企业要成功实施‘走出去’战略，并非有钱就行。关键还要有真本事、硬功夫。兖矿能成功进入澳洲，是因为我们拥有世界上最先进的综采放顶煤核心技术。”

　　巨大的示范效应，不仅使兖矿集团赢得了澳大利亚政府和同行的尊重，也为后续的一系列收购打开了成功的大门。尤其是在2010和2011两年间，兖矿集团在澳大利亚的收购进入了高峰，在陆续成功收购澳大利亚新泰克公司、普力马煤矿公司等多家企业后，兖矿集团终于如愿以偿来到上市的关口。

　　2012年6月28日，完成与澳大利亚格罗斯特公司合并的兖矿集团兖煤澳洲公司在澳大利亚证券交易所上市交易，成为澳大利亚最大的独立煤炭上市公司。由此，继上海、香港和纽约之后，兖矿集团成为中国唯一一家拥有境内、境外四地上市平台的企业，在澳大利亚运营9对生产矿井，总产能4670万吨/年，资源储量62.53亿吨。

　　据兖矿集团的数据显示，兖州煤业(13.61,-0.46,-3.27%)澳大利亚有限公司2012年实现原煤产量合计2378.5万吨，同比增长23%；商品煤产量1665.3万吨，同比增24%；商品煤销量1701万吨，同比增22%。

　　“对于兖矿来说，澳洲公司是所有公司里最赚钱的一家，其利润贡献几乎占到了整个集团的半壁江山。”王信说。而且，到2016年，澳洲公司的原煤产量将提高到5000万吨。

　　在疾行国际化的同时，兖矿集团还利用国家鼓励煤矿兼并重组的契机，收购重组内蒙古、贵州6对矿井，年增产能700万吨；集中筹建陕西榆林金鸡滩、鄂尔多斯(7.67,-0.11,-1.41%)转龙湾等4对特大型矿井；安源煤矿、文玉煤矿实现利润3.91亿元，建立了收购即收益的经营管理示范模式。

　　凭借着域外市场的巨大成功，2012年兖矿集团虽然在下半年遭遇到了煤炭行业的拐点，但全年依然实现了营业收入逾1000亿元，同比增长19.04%，资产总额达到1800亿元，总资产增长率28.83%，创出历史新高。

　　这其中，兖矿集团生产的7530万吨原煤中，来自省外、国外矿井产煤3779万吨，产量占比达到50.19%，首次超出本部。更重要的是，兖矿集团省外境外累计占有和控制煤炭资源460多亿吨，如果达到亿吨企业行列，可开采400年。

　　兖矿的域外版图不止于此。2011年，兖矿集团出资2.6亿美元收购的加拿大萨斯喀彻温省19项钾矿资源探矿权。这19个钾盐探矿权，区域为5300平方公里，探明钾盐储量397亿吨。目前，兖矿集团正考虑把这一资产在加拿大上市。

　　受累多元化

　　虽然“走出去”战略为兖矿集团积累了丰富的煤炭资源，但一直以来，兖矿集团的核心目标就是要推动产业结构由单一煤炭产业向煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造三大产业协同发展转变，力求成为跨国、跨区域的国际能源巨头。

　　在这一蓝图的指引下，兖矿集团在2002年针对当时的产业结构特点，确定了建设坑口电站，发展“煤—电—铝”联营产业链，并在随后的3年中投资建设了以电解铝厂为核心的5个子项目，初步形成了“煤—电—铝”产业链条。

　　然而，2008年金融危机带来了巨大冲击。在市场需求不断下降的情况下，全国的电解铝产能开始过剩。国家为了限制电解铝企业的发展，采取了取消地方优惠政策、电价上浮等一系列措施，使本就处于亏损状态的电解铝企业处境更加困难。

　　为了破解这一困境，2009年兖矿集团的煤电铝产业开始向上游铝土矿资源延伸，并于2010年6月收购了RL公司拥有的2.4万平方公里铝土矿70%的矿权。

　　随后，又于2012年12月投产使用了世界首台吨位最大、工艺最先进的150MN铝挤压机，向产业链高端制造业延伸，并率先成为世界上能够生产超大直径、超大断面、硬合金挤压型材的产业基地。

　　然而，随着2012年6月煤炭行情的突变，兖矿集团的转型规划再次受到冲击。2013年第一季度，兖矿集团的整体效益明显下滑。其中煤业公司营业收入107.7亿元，同比减少26.5%；归属于母公司股东的净利润为4.8亿元，同比下降77.49%。这使得依靠煤炭产业支撑整个集团公司发展的局面变得难以为继。

　　“二季度，煤炭低价竞争愈发激烈，买方市场信心不足，短期市场难有好转，后市销售压力依然巨大，单纯依靠煤炭产业创收创效，难以支撑集团公司经济高效发展；煤化工产品成本价格倒挂严重，电铝产品已无边际贡献，机电、建筑施工市场空间减少，煤化、电铝公司生存将更加困难；省外产业处于发展培育期，重点项目进入建设高峰期、投资密集期，资金需求量大、现金流压力大，企业负债风险、汇兑风险和信用风险都在增大，集团公司经营风险将更加突出。” 李位民称，兖矿集团已经到了生死抉择的关键时期。

　　据了解，兖矿集团已经宣布自5月份开始实行减薪计划，以应对持续低迷的国内外煤炭市场，其中高管降薪50%，中层降低20%，一线工人也会降低生产奖金。

　　国有体制民营机制

　　针对煤炭产业效益下滑，煤化工、电铝产业严重亏损的局面，2012年，兖矿集团果断采取了一系列举措，这其中又以煤化公司、电铝公司“国有企业、民营机制”的改制最引人注目。

　　煤化工业务是兖矿集团重要的业务之一，主要由鲁南化肥、国泰化工和兖矿国际焦化等公司共同承担。2008年下半年以来，受国际金融危机影响，煤化工下游需求大幅萎缩，公司产品价格不断下降。

　　2012年，鲁南化肥厂却成为兖矿集团一抹亮丽的春色。

　　当年3月3日，按照“国有体制，民营机制”的总体构想，鲁南化肥厂醋酐分厂厂长宋宪稳脱颖而出承包醋酐分厂。随后，新型肥料和亚砜车间7个项目分别进行了竞聘承包。9个月后，吨醋酐降低制造成本约1600元，生产醋酐7万吨，在运行天数同比减少30天的情况下，增产2.4万吨，实现减亏4000余万元。而其他7个承包经营项目，同口径也比上年减亏1.18亿元。

　　起于鲁南化肥厂的“国有体制，民营机制”改革，吹皱了兖矿煤化工沉寂已久的一池春水。继鲁南化肥厂多个项目承包之后，国泰醋酸改造提产提效项目实行了技术总承包，峄化现有系统、国宏DMC项目、清洁甲醇项目实行了内部竞聘经营，科蓝、凯模特实行两个公司一套机构管理，供销公司国际贸易部、工程公司炉窑砌筑及烧嘴业务项目实行承包制……

　　仿佛是1982年农村大包干的翻版，只因为一个“承包”，兖矿集团煤化公司就焕发出了勃勃生机。

　　“煤化公司这些做法，是我们经营管理改革创新的一个突破，需要今后在集团公司各个单位加大推广力度。”李位民在一次工作会上说，“不仅亏损单位要这么做，盈利单位只要在现有目标的基础上，能够实现更大增盈，谁有能力，谁有这个本事，就应该让谁上去，授予竞聘后的经营管理者充分的选人用人权力。”

　　2012年11月，兖矿集团电铝公司也以“国有体制、民营机制”全面推行了改制。

　　据了解，兖矿集团对所属公司“国有体制、民营机制”的改革不涉及资产所有权的变更，不改变企业所有制性质，职工身份不变。改制的主要方式是实行国有资产的租赁经营和内部承包经营，下放“人财物、产供销”权力，改变管理方式，激活内生动力，解决企业目前存在的机制不活、责任不清、目标不明、积极性不高等一系列现实问题。

　　同时，这一改革遵循“依法依规，确保企业、经营者、员工三方受益”的原则，即承租、承包团队的薪酬不仅与效益直接挂钩，也与所属员工的收入直接挂钩，在保证企业效益增加、员工收入增长的前提下，让承租、承包团队实现“多劳多得”。另外，对于超额完成年度经营目标的部分，规定承租、承包方团队分配额最高不得超过分配总额的20%，80%以上拿出来对员工进行分配。

责任编辑：冰心

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