郎酒渠道百亿之后自废矩阵

来源：《销售与市场·渠道版》　　　　　时间：2013/4/27 10:35:08　　　　　

　　郎酒集团的业务经理王立建似乎对公司的组织变革已经习以为常：“自我2010年进入郎酒工作之后，每年都会变一次，包括人事组织、财务报销制度等。” 　

　　郎酒集团的业务经理王立建似乎对公司的组织变革已经习以为常：“自我2010年进入郎酒工作之后，每年都会变一次，包括人事组织、财务报销制度等。”
　　不过，他也承认，今年的变化与往年有所不同，“这次玩得比较大。”
　　2013年1月，郎酒集团启动了一场涉及6000多人的营销组织变革，将其“事业部＋办事处”的“矩阵式营销组织结构”，变革成为以五大事业部垂直运作的“准公司制运营模式”。
　　此前，在矩阵式的营销组织结构运营的六年中，郎酒的销售收入从2006年的7.5亿元扩张到2012年的110亿元。
　　立下汗马功劳的矩阵要退场了。
　　矩阵革命
　　2006年，郎酒集团调整营销组织，实行销售公司统领之下的品牌事业部制。即在全国省级办事处基本设置保持不变的前提下，营销总部（销售公司）分设几大品牌事业部，分品牌运作。
　　经过多次调整，最终定型为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五个品牌事业部，六个销售大区管理55个办事处，实行事业部与大区的“双轨制”管理。
　　“郎酒想抢占更多的价格空白档位。”营销专家沈志勇认为，郎酒的这种组织结构是为其群狼战略服务。
　　当时，茅台、五粮液持续提价，走向800元以上的高端，300~800元的价位区间出现空档。而“一树三花”的郎酒香型齐全，品牌多样，具有迅速抢占空档的条件。“多品牌事业部则能够确保资源在各品牌的平等投放。”
　　白酒营销专家李童也认为：“在新品牌的推广期，多品牌事业部可以分担较为繁杂的品牌事务，有利于快速扩张。”
　　新品问题
　　不过，即使设置了品牌事业部，也未必能保证新品牌能够借助原有销售渠道快速成长。中粮集团中国食品有限公司旗下的五谷道场便是一个例子。
　　2012年的渠道变革中，原有的分产品线垂直管理改为矩阵式管理，五谷道场原有的销售团队并入中国食品的销售大区，总部只有一个五谷道场的市场部。“在销售团队看来，五谷道场与福临门油、长城葡萄酒相比，不但不好卖，总量还小，所以销售团队根本就不重视五谷道场。”一位了解中粮的业内人士称。
　　郎酒其实也遇到过类似的问题。作为“头狼”的红花郎一直是销量的大头，销售团队更习惯于卖红花郎，而不是其他需要推广的新品牌、新产品。虽然办事处负责人及城市经理有分品牌事业部的销量任务，但如果某个品牌没有完成任务，也可以用其他品牌（比如红花郎）超额完成的部分以2：1的比例，折抵未完成的任务。
　　“以前的任务比现在更容易完成，东方不亮西方亮嘛，我新郎酒不好卖，那就多卖一点红花郎。”曾在郎酒工作的周经理称，以前考核的强制性不大，大部分业务人员还是依赖于红花郎等几个老品牌的销量。
　　直到2010年，郎酒才开始改变这种考核机制，将分事业部的销售考核列为绩效考核中的单列事项考核，五个事业部的销售有一个未完成，就会扣减20%的年终奖，而且新郎酒、特曲事业部的任务量不得折抵。
　　“这样我们也能完成，想想办法把新品卖掉。”王立建说。
　　扩张太快
　　然而王立建的办法可能只是将新品牌压到经销商仓库，至于如何帮经销商降低库存，甚至于终端的动销，王立建或许没有那些老业务在行。
　　“每个城市经理要负责五个品牌事业部的销量，事情比较多，要会协调；尤其是如何帮助经销商动销这方面，对城市经理要求比较高。”周经理认为，郎酒的快速扩张让城市经理这一级的营销人才相当缺乏。“我们那时候才几百个城市经理，现在有多少？一千多了吧。”
　　凡是采取矩阵式管理的营销组织，由于其基层组织每一个业务的交叉点岗位都可能要背上多重指标，并对接沟通多个部门，更要随时面对多任务的工作场景，因此对个人要求非常高。
　　同样采取矩阵式组织的宝洁，对销售人员的要求就非常高，一般会招聘习惯于多任务作业（类似于学校多科目）、善于理解分析他人沟通语境、容易同步品牌发展需求的大学尖子毕业生。一般来说，以当前收入为首要追求、做事容易从自己角度考虑、习惯直线思维而不堪多目标重负的人员不适合矩阵式管理。
　　“国内企业的营销人员素质与外资品牌还有很大的差别。”一位曾与郎酒集团合作的经销商称。他同时也与某外资品牌在合作。
　　“反正压货呗，业绩完成了，他们就有提成，有些业务人员赚的钱比我们经销商还要多。”四川省一位红花郎经销商称。虽然郎酒有分事业部品牌的考核，虽然郎酒还要考核业务人员对经销商库存的管理，虽然每年的年终奖还有20%要留到三年后才发，面对业绩增长的压力与拿奖金提成的诱惑，仍有一些业务人员不顾后果地将红花郎等产品压向经销商，不管经销商库存有多大。
　　由于不堪业绩压力，这位经销商已经决定今年不再与郎酒合作。
　　2011年，郎酒销售额成功突破百亿大关。与此对应的是，经销商普遍反映压力较大。而到了2012年，则有80%的区域没能完成任务。集团只得将目标降为原定的80%，重新考核。
　　“我们这个结构看起来十分混乱，但我们以这样的结构却取得了成功。”2009年时，郎酒集团董事长汪俊林曾表示。或许矩阵式的营销组织促进了郎酒的“群狼战略”，然而在企业快速扩张的同时，管理流程来不及梳理，人员素质也无法超越时代的局限，当增速放缓之后，如果不进行适当的调整，问题与矛盾只会更加明显。
　　看来是不得不改了。
　　重装上阵
　　按照新的组织架构，原有的大区被取消，五大品牌事业部为主体的“准公司”将各自分别组建自己的销售队伍，形成品牌事业部—办事处—城市经理三级的垂直管理。
　　在郎酒内部人士看来，这次变革是企业发展到一定阶段，“自然而然”的改变。
　　渠道深耕
　　李童认为，不仅是郎酒，整个白酒行业也将结束高速增长期，以前的销售增长将转变为利润增长。“在快速扩张之后，垂直式的管理更适合于渠道深耕。”
　　对此，身在一线的王立建或者感受更直接。尽管现在还处于调整期，很多工作尚未正式开始，不过王立建并不觉得压力减小了。“以前要在五个地方浇水，每个地方浇一壶，现在一个地方浇五壶。以后做的事情会更细，总的来说工作量应该还是没少。”
　　即使是渠道深耕，郎酒不同的品牌，适合的渠道深度也并不相同。
　　在流通品牌事业部2013年度销售工作会上，该事业部总经理王勇军表示，2013年的销售重心将实质性下沉，精耕县级—镇级—村级市场。
　　该事业部主要产品多为中低档价位，下沉到村级市场可能是更合理的选择。不过对于其他事业部而言，一般只需要下沉到县一级。如果仍然是矩阵式的管理模式，则很难下沉到村镇级市场——这也是宝洁被人们所诟病的地方。
　　垂直式的管理也会丧失一些固有的优势。“以前资源整合的优势没了，比如进店的时候，五个品牌事业部的产品可以一起谈。现在分开了，则需要一个个地去谈。”王立建认为。
　　不过让他更担心的是事业部之间的矛盾：浓香型的郎牌特曲价位在100元到300元之间，而流通品牌事业部的不少产品也正是在这个价位。在以前，每个产品都有计划好的任务，“现在就是直接竞争了。”
　　人事问题
　　与王立建相比，老何则比以前清闲多了。去年，他是中部某省办事处的总经理，担着五个品牌事业部共4亿元左右的销量任务，每天忙得不可开交。现在，他只需要负责某办事处一个品牌8000万元的任务。有了更多的时间，他没事就找朋友喝茶，或许是消遣，或许是其他。
　　“这种大规模的组织变革，肯定会带来不少‘大官小用’与‘小官大用’的情况。”周经理判断说。
　　以前郎酒集团一共约有55个办事处；而根据新的组织架构，除规模最大的红花郎事业部外，仅新郎酒和流通品牌两个事业部加起来就有57个办事处（或联络处）。
　　一位郎酒的内部人士也承认。“总的人员没有增加，但（领导）岗位增加了。”
　　尽量郎酒销售公司总经理付饶承诺“不裁员，不减薪”，但王立建却称“实际收入会少3万多”。“工资是没降，但费用报销额度降了一半多，年终奖基数也降了一半以上。”
　　“（营销制度）估计还得改。”王立建说。

责任编辑：冰心

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