国资委要求中央企业用两年时间全面开展管理提升活动，形成长效机制，完成投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理等13个共性管理提升专项，同时希望企业结合自身特点完成个性管理提升专项。 可见，国资委把做强管理看成是中央企业腾飞的原动力，也深植央企发展的基因中。当下，央企要想实现“世界一流”的目标，要先意识到世界一流企业必须要有世界一流的管理。 想立足于可持续的发展和保持未来强劲竞争力的态势，就必须想方设法努力打造全新长效的管理技术和管理进步机制，从而形成强大的管理创新能力，实现企业的目标管理。 系统工程管理 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 ———世界著名管理大师彼得·德鲁克 全面开展管理提升活动，是国务院国资委推进中央企业改革发展的一项重要工作部署，也是提升企业核心竞争力、实现可持续发展的内在要求。 央企，作为中国企业的代表。近年来，中央企业的管理水平有了明显的提升。 中国航油集团总经理、党委副书记朱永提出，“从现在起到2014年2月，集团公司管理提升活动的主要任务是‘完善一套内控体系，抓好五项重点工作’，即健全完善内部控制体系，通过规章制度建设、风险管控、对标达标、班组建设和全员业绩考核等重点专项工作，显著提升中国航油经营管理水平。” 中国航油集团的管理提升活动只是诸多央企管理创新中的一个缩影。 目前，中国石化集团公司在建设世界一流能源化工公司的背景下，石油工程板块必须对标国际水平，按照“专业化、市场化、国际化、综合一体化”的模式，加快推进运营模式从管理型向经营型转变，从根本上清除制约石油工程业务发展的体制机制性障碍。 “要提高认识，统筹规划，提升管理，夯实基础，把提升管理软实力作为加快石油工程快速发展的驱动力。要形成‘一流的企业要有一流管理’的共识，向管理要效益、要质量、要增长、要发展。必须把握时机、抢抓机遇，在石油工程重组之际，以扎实的作风、细致的工作，把提升石油工程管理工作引向深入。”中国石化集团公司副总经理曹耀峰说。 管理就是不断在改进工作。日前，航天科技集团全面开展广泛深入的管理提升活动，活动分三个阶段实施，旨在提高航天科技集团的管理水平和效率，全面提升软实力，夯实航天科技集团迈向国际一流大型航天企业集团的基础。 航天科技集团按照国资委的统一部署，重点围绕三个方面提升管理能力和水平。要在夯实管理基础上下工夫，进一步提高管理的基础能力；要在解决管理短板和瓶颈上下工夫，解决好型号科研生产组织管理体系创新问题、航天技术应用产业和航天服务业的市场化管理问题等；要在提升管理精细化水平上下工夫，倡导精细化管理，重点提升管理机构的工作效率。 管理创新 有效管理的关键，就是不断地向员工发出挑战，让他们重新思考那些理所当然的事情。这种反思是知识创新型企业必须具备的能力。 ———日本管理学思想家野中郁次郎 国际经济环境的重大变化和调整的背景，为中国实现外向型经济发展模式转变提供了良好契机。 企业的战略转型是一个完整的体系，要靠管理改革创新来实现完成战略转型，关键是使企业的状态、动力和活力充满新的再生细胞。 中粮集团的管理现代化水平明显提升。中粮集团董事长宁高宁指出，管理提升活动的提出对于中粮集团是“恰逢其时”，是落实“全产业链”战略的重要抓手。他强调管理提升活动绝对不是运动，也不是简单的活动，要通过持续提升转变集团思维方式和工作方法。对下一步工作部署，宁高宁要求，各单位各部门要分解目标、分解人员、分解时间，每一步要见到实际效果。 实践之树常青，中国经济的发展以及中央企业的成功已经造就了若干个央企管理模式。神华集团公司成立以来，依靠管理模式创新、科技创新和技术进步，实现了超常规、跨越式发展，煤电油运产业齐头并进，产业链不断延伸，新能源开发渐成规模。煤炭、煤制油化工等产业经济技术水平达到了国际领先，电力、运输产业经济技术水平国内领先，集团公司产业规模、经济效益、经营管理、安全生产和协调发展水平迈上了一个新的台阶。 任何一个央企的发展，管理永远是首位的决定因素。中化集团管理提升活动全面启动以来，集团各单位按照集团公司确定的“六个结合”原则，围绕国资委提出的13个专题，结合公司实际，组织查找问题，建立管理提升活动的组织机构，制定管理提升活动总体方案和工作计划，管理提升活动正按计划有序推进。为使管理提升活动13个专题能够有序推进，切实解决从总部到各经营单位在各专题面临的实际问题。 管理理论在于实践，中盐总公司管理提升督导组分赴各重点企业督导工作。中盐总公司把开展管理提升活动与企业的生产经营活动相结合，成立督导组的目的就是去帮扶督导企业，眼睛向内、提升管理，扭亏增盈。把管理提升的内容落到实处，抓到实处。对企业产供销各个环节进行分析，要坚决止住出血点、消灭亏损源。要深化内部改革，盘活无效和低效资产。在工作中要像毛巾拧干水分一样不留余地，把管理提升工作向纵深推进。 精细管理可再造企业“智慧” 任何一种管理理论都难以使中国企业有全面的实质性的提高，系统的组合式的理论转化为可操作的、可复制的管理模式，才是中国企业梦寐以求的。成功＝正确的定位+坚定的步伐+快乐的行进。 ———中国管理学咨询师汪中求 中央企业唯有脚踏实地地去配备精细的管理机构、健全精细的管理制度和完善精细的管理机制来确保企业内外部管理模式的精细化运行。 要想在行业里取得“头把交椅”，内外部精细管理，就要“精”在专业，“细”在末梢。 近日，中国建材印发《中国建材集团管理提升活动安排意见》，对在集团范围内开展管理提升活动做出了全面部署和系统安排，这是集团全面落实、扎实推进中央企业管理提升活动的纲领性文件，对协调引导集团成员企业按照国资委部署认真开展好管理提升活动具有重要意义。 在开展管理提升活动的过程中，坚持三个结合是中国电信的管理改革方法。中国电信为确保本次管理提升活动顺利开展，专门成立了管理提升活动领导小组和办公室，结合企业特点增加了规模发展和“创新、服务、集约、运营”四大能力等5个领域，共18个领域。将管理提升活动与日常管理工作相结合，与企业的重点工作相结合,与企业开展的相关专项工作相结合。通过两年左右时间，促进全集团管理集约、组织高效、机制灵活、流程顺畅和运营卓越，为实现世界级一流综合信息服务提供商奠定坚实基础。 中铝公司自2010年启动全面风险管理体系建设以来，在包括公司总部在内的63家单位中，形成了涵盖流程、制度、文化、信息系统四个维度和总部、板块公司、下属单位三个管理层级的“四横三纵”风险管理框架；在央企中率先建立了风险管理体系测评系统并在下属单位进行了推广；逐步形成了“以风险为导向、以内控为抓手、以流程为纽带、以制度为基础”的全面风险管理体系并取得显著成效。 中国的经济需要更多的中央企业，积极探索实施管理要素的有效途径，坚持以人为本，强化管理人才队伍建设，形成全员参与、持续改进的工作局面，真正做到企业管理现代化，构建协同推进管理的系统化工作，实现国家经济与企业共同发展的局面。
