架子队管理为企业发展插上腾飞之翼

　　2011，中铁五局路桥公司超额完成了局下达的年度建安产值21.3亿元、新签路外项目合同额17.6亿元、利润总额、资金上缴款等指标，各项目各项工作亮点纷呈，成绩喜人，催人奋进。

　　2007年10月，中铁五局路桥公司在贵阳连中2标，开工伊始项目经理蔡劲松大刀阔斧地实行新的项目管理模式——在施工中采用了常态化、专业化、动态化架子队管理模式，为路桥公司在贵阳项目上掏到了“第一桶金”。目前，架子队的管理模式经验在全公司推广。

　　常态化管理夯实架子队根基

　　为安全、优质、高效地完成施工建设任务，路桥公司对新进场项目部按照标准化管理的要求进行组建，各架子队的主骨架按照“1152”进行配置，每个架子队配置30至40人， 配备一名专业的架子队队长和一名技术主管，设置技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等人员，还配备兼职的党支部书记，在施工现场管理上不留盲区、死角。同时，架子队根据施工阶段、进度、节点工期要求，动态配置管控好人员，动态引进劳务人员，满足了施工生产的需要。

　　为切实做好项目管理、技术、作业人员的标准化建设培训，项目部定期请专家对架子队成员进行培训，用快速有效的培训方法使员工认识到安全、质量是企业的生命线。同时，组织架子队到其它兄弟单位观摩学习，并进行考试考核，做到上岗前培训合格后持证上岗。

　　专业化管理打造铁军形象

　　路桥公司项目部在管理中，项目部与架子队签订了责任承包合同。架子队在项目部的直接领导下开展工作。其次，桥梁工班承包“钻孔桩、钢筋加工、模板安装、砼施工、支架架设”等多个工序作业，改为单个工序劳务承包，由架子队与作业工班签订工费承包合同，让劳务人员只提供劳务作业，赚取工费的模式，缩小了工班的管理跨度。架子队工班按专业化要求组建，分为“混编型”和“纯劳务型”两种形式。同时，架子队还完善了管理制度，使架子队直接管理协作队伍，确保了架子队管理政令畅通，各项工作稳步前进。

　　各架子队严格按照标准化管理要求，在施工现场管理做到“六位一体”控制体系和“6+1”。即便道坚固有形、临电标准规范、基坑防护安全、场地平整、机物标识统一、主体工程工艺和安全措施到位、有形化建设大方得体。在施工安全管理上，优化了施工组织和节点工期施工方案。在工程质量管理上，落实了“四项”制度，严格技术交底，落实了“一会一书一卡”制。加强过程控制，落实跟班作业制。严格工序转换，落实质量“三检制”，自觉做到“先自检、再互检、后专检”，安全质量得到有效地控制。

　　动态化管理促进施工生产

　　如何让架子队顺利完成预期的施工生产任务，路桥公司各项目部充分调动“人、材、机”各种资源。 适度分权，激励架子队认真履行管理职责，促进项目管理水平的提高，制定了各种考核奖罚措施和周密的三级迎检策划方案。架子队在施工生产中建功立业，获得局指、业主及其它单位表彰奖励的奖金、物质等全部归架子队自行分配。实行工班工费计件承包方式，鼓励多劳多得，劳动效率得到了显著提高。架子队管控人员按月进行绩效考核，实行岗位晋级制度与绩效工资岗位系数相结合的激励机制，每月绩效考核将原来的八项考核内容分类细化为五项内容。在各工班实行“定计划、定资源、定奖励”的“三定”措施，较好地调动了各工班施工生产积极性。沪昆项目桥梁架子二队曾创造3天从开挖扩大基础到施工完成1个承台的良好记录。为确保首架梁的节点工期，架子二队合理利用空间、见缝插针，创造了1天完成23根桩的好成绩。

　　（李隼 李峰）