2003年4月，联想集团将“Legend”品牌标识更换为“Leno－vo”，成功迈出进军国际市场的第一步。2004年12月，联想集团通过收购IBM个人电脑和笔记本业务，正式开始国际化历程。摆在联想集团面前的是两条路：一个是业务多元化发展，一个是专注向海外发展。2003年，联想集团在杨元庆的带领下反复制定战略，最后还是决定以业务专注的方式发展。

　　于是，联想集团把目光转向了海外。

　　柳传志回忆称，“在国际化的道路上，通常有两种做法，一种做法就是靠自身的发展，一种就是靠并购的方式发展。那个时候有一个很好的机遇，就是IBM希望我们并购他们的PC业务。”

　　他指出，联想集团选择并购IBMPC业务则是看重了三点：第一个是一个好牌子，IBM的ThinkPad。第二个是想并购IBM的技术队伍。第三个是联想希望得到国际化的资源，包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式。

　　2008年底的那场金融危机给联想集团带来了深重的伤痛。连续两个季度出现巨额亏损，关于联想并购IBM的决策是否正确的质疑接踵而来……

　　柳传志认为，“我们能够化解危机的一个重要原因就是对行业的深刻认识。一般的传统行业没有长远的眼光，就是温水煮青蛙，而高科技企业如果不能按照3—5年之后的市场进行战略规划，就会猝死。”

　　“不管在什么行业中生存都必须要对这个行业有着深刻的理解。”多年的市场征战，让柳传志得出了这样的宝贵经验。他认为首先是要把自己的企业做好。

　　第一点，做企业的要做好带有长远性的战略，就是“吃着碗里的，看着锅里的”，像开汽车一样，用“拐大弯”的方式应对未来的事儿。

　　第二点，虽然竞争很激烈，但是希望在各个行业的朋友不要破坏自己行业的生态环境，不要进行恶性竞争，这样对谁都没有益处。

　　第三点，有理想不要理想化。这是因为大家都对自己企业的生存环境不尽满意，我们可以不高兴，可以抱怨，但是我们毕竟只是一个局部，是一个微观。宏观世界是由很多个微观部分，不同层面、不同颜色的微观形成的。决策者不可能做出让每个微观都满意的决定。所以，对我们来说，表达是必要的，建议是必要的，同时有理性的对待也是必要的。联想能够存活发展26年，跟自己的一个重要理念是有关系的，这个理念就是“有理想而不理想化”。早年的时候，在大环境很困难的时候，我就试着改变小环境。当小环境也不行的时候，我就不动了。我宁可不动，我也不愿意找死。我可以到别的行业去动，可以到别的地方去动。今天，中国的大环境和小环境已经相对统一了，但是，我刚才说的那个理念，就是“有理想不要理想化”，依然是中国企业生存发展中的一个有用的原则。

　　其次是深刻了解自己所处的行业。

　　柳传志讲道：“我们为什么能够有这样快的增长？其中一个原因是由于我们对行业进行了彻底的研究，并尽量去深入地去理解这个行业。”

　　当联想得到了市场和社会的认可之后，许多人要求联想在核心技术上多下些工夫，因为这是价值链当中赚钱最多的一个环节，而且都是由发达国家的企业掌握着。在经过全面研究以后，联想坚决认为不能这么办，因为联想是一家年轻的企业，资金底子很薄。英特尔在技术方面有着大量的投入和常年的积累，而且已经是芯片行业的标准制定者，其地位是很难撼动的。当一个企业很弱小的时候，如果想挑战核心技术的巨擘，那就与自杀无异。

　　对于构建管理基础。柳传志认为，联想把管理基础分为三部分内容。首先是建立领导班子。第二是制定战略。第三就是“带队伍”，培养一支有能力、有竞争力、有效率的员工队伍。

　　自联想成立以来，取得现在的成绩，主要是做了四方面的工作。第一，创造了高科技产业先河，将研究所里的科研成果，从“象牙塔”中搬到市场上接受检验，创造价值；第二，在外国企业大量涌入中国时，和他们展开竞争，抢占市场份额，这也为２００４年并购ＩＢＭ的ＰＣ业务奠定了基础；第三，解决员工的股份问题，让待遇得到保证，让年轻员工有更多机会展示才能；第四，将公司内部一切能够科学化的工作科学化，让投资队伍中有专业的管理专家来做管理工作。

　　对于并购，柳传志认为，第一，并购前还是要想清楚并购的目的，到底出去图什么，而且还要分析，达到这个目的的过程中有多少风险。他表示，尽管很多事情发生的时候，完全跟想的会不一样。但是想过跟没想过是不同的。对于一个创业者来说，可能没经验的不知道怎么想，但是最后并购的人应该是有能力想的。

　　第二，并购以后的最大的难点一定是文化。他表示，“中国人之间的沟通还很困难，何况并购当中会遇到不同企业、不同思维方式、不同国度的背景。你既然要并购别人就是占主导地位，把控就很重要。”

　　（张丽娜）