最近有消息称，百思买自有店徐家汇(002561,股吧)旗舰店将在今年四季度下旬重开。此前退出时，百思买曾表示将融入五星品牌重开，但从近期消息看，百思买或将以自有品牌通过“电子商务+实体店”的形式重返中国市场。百思买重返中国市场怎样才能避免重蹈覆辙？请看本期《家电纵深》：百思买重返中国成败在产品线。

　　主持人：各位网友，大家好，欢迎收看本期的家电纵深。欢迎帕勒咨询资深董事罗清启老师。

　　罗老师，据媒体报道，百思买在召开的市场调研活动中透露，自有店，就是徐家汇那个旗舰店，在今年四季度下旬可能要重新开张。您是如何看待这个百思买重新返回中国市场这个现象的？

　　罗清启：应该说没有返回，一直待在这儿，因为还有五星，五星是它的控股子公司。我原来一直在认为，百思买一直是在做测试，也就是说，从这个市场取数，看看一些什么成功的经验，这是它要做的东西。为什么？它不是像关掉50家店，或者100家店，它一共开了几家店。我一直不认为它在中国有一个业务群，应该是测试的几个端点而已。

　　主持人：今年2月份百思买匆匆宣布关闭了中国市场这个自主门店，现在来看，当时导致这一事件发生的原因是什么？就像您刚才说的其实就是一种战略，想测试一下。

　　罗清启：有它的北美大背景，也有中国小环境。北美大背景是什么？百思买在北美整个宏观市场情况不太好的情况下，它的压力很大，它有一些边缘的东西可能要做一些调整。第二是在中国这个环境，中国环境整个测试不太顺利，所以它要关掉。但是我认为，不能把百思买看成是失败的，就是做这个试验是失败了，但是从测试的角度来讲，它是成功的。发现这样玩下去不行。

　　主持人：百思买这样全球最大的家电零售企业，为什么在中国发挥不出自己的优势呢？

　　罗清启：我觉得它在中国没有优势。所以它发挥不出优势。没有优势怎么发挥优势呢？原来是拿着笔记本来了，问问记者们是什么，说里面是模式。模式是一个软件，必然要在端上去运行。店就可以看成是端，要运行那个东西才可以。但是最本质的东西是什么？它在北美有优势，这个优势嫁接不到中国市场。为什么？北美的消费需求和中国有些差异，所以它的采购会出现这样的东西：北美采和中国采。北美采是什么概念？为北美准备的产品，这是一种价格水平，为中国采购的是一种价格水平。如果北美采和中国采的东西是一样的话，它的优势就很大了。为什么？比如它在北美规模最大，它是最大的，比如我要采购冰箱，肯定很便宜，成本很低。但是现在它放在北美的东西和中国不一样，意味着中国要单采，一共就六家门店，哪有优势，成本会很高。不要管用什么模式，只有这一点，就什么模式都不行。

　　主持人：您觉得百思买这次模式换了一下，怎么才能实现在中国市场的一种突破呢？就是着力点在哪？

　　罗清启：还是要并并轨，要把北美和中国市场并轨才可以。发挥它在北美的优势，发挥它基本盘的优势，如果基本盘的优势发挥不了，那么在中国怎么开店，用什么样的模式都是没用的。我们兵法上讲叫“胜兵先胜而后求战”，要先算胜再去战，不是先战，然后在战里面去求胜，那是不行的。现在并轨什么？把两个盘子并轨，我能不能找到北美和中国市场的交集，然后做统一采购，去降低它的采购成本，它的优势点应该是在这里，而不是在它的模式。现在的模式应该说全球一致，我们本土的连锁企业的模式和它一样，没有什么区别。

　　主持人：有报道称说百思买可能会通过电子商务加上实体店的运行模式重新冲击中国市场。这个新的经营模式能否改变百思买在的格局？

　　罗清启：这个没有用。为什么？这是一个战术模式。现在不要管用线下端还是线上端，这两种方式叠合起来，它的本质是采购成本。这两个流量都很小，中国单独孤立于北美的采购，你再实行第三种方式也是没用的，这不是问题的根本，还是要解决采购的问题。

　　主持人：当前国内家电零售业竞争是比较激烈的，包括三田电机等外资其实也在加紧在中国市场的布局，海尔可能也在快速整合三四级渠道商。未来家电零售格局应该是什么样的一个形势呢？

　　罗清启：在供需连里面占主导的企业，在零售市场占主导。我们现在国内一些零售企业在开店，但是也在关店，实际上是在调整。开关店还是次要的模式。原来的老模式，在广种薄收的情况下把店开出来，或者不好把它关掉，我觉得开店仅仅是一个结果，零售商最大的功课是什么，就是对供需链的管理。如果没有供需链，就像我们看到云加端的格局，如果没有云，那个端有什么用，只有数据才可以把用户捆住，我买一个硬件，买谁的都可以，但是如果这个硬件和云团结合，这个用户的年限就增多。反过来，能不能优化供需链或者控制供需链的企业，这个才在零售商有优势。如果没有供需链控制能力的话，在零售里面不要管开多大规模的店，没有优势，你开出去，还得开回来。

　　主持人：非常感谢罗老师精彩的解读，本期节目到此结束，我们下期再见！