光明乳业调整单一化战略追赶伊利蒙牛

来源：第一财经日报　　　　　时间：2011/3/17 9:00:03　　　　　

昨日，光明乳业总裁郭本恒确定2011年销售目标至少110亿元。而为实现这一目标，郭本恒将“聚焦新鲜”的战略目标调整为“新鲜、常温、奶粉”“三驾马车”齐驱的格局，此前，新鲜奶则是光明乳业的标签。与此同时，郭本恒还调整组织架构，实行扁平化管理，并制定了一系列重奖重罚的措施　

已不做乳业老大多年的光明乳业（600597.SH）开始大步追赶。

    昨日，光明乳业总裁郭本恒确定2011年销售目标至少110亿元。而为实现这一目标，郭本恒将“聚焦新鲜”的战略目标调整为“新鲜、常温、奶粉”“三驾马车”齐驱的格局，此前，新鲜奶则是光明乳业的标签。与此同时，郭本恒还调整组织架构，实行扁平化管理，并制定了一系列重奖重罚的措施。

    战略变化

    在2007年之前，光明乳业的战略目标定位是“聚焦新鲜”。而鲜奶也是光明乳业一贯的优势产品。

    但常温奶的崛起，成就了伊利和蒙牛，并让始终坚守鲜奶战场的光明乳业痛失领先良机。

    在2007年接掌光明乳业帅印之初，郭本恒立即将公司战略目标变革为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”，明确将常温产品提高到企业战略层面。随后在2009年，光明战略首次添加“出击奶粉”，再次拓展业务领域。

    昨日，光明乳业战略目标再次修改，“聚焦乳业”解释为专注乳业内高关联度的多元化；“发展新鲜”则升级为“领先新鲜”，“突破常温”升级为“做强常温”，“出击奶粉”升级为“突破奶粉”，由此光明支柱产业中的“新鲜、常温、奶粉”“三驾马车”品类格局更加清晰。

    第三方调查数据显示，在新鲜品类中，光明乳业依然占据奶酪市场52%左右、鲜奶市场45%左右的份额，与第二名拉开巨大差距。在酸奶市场，光明乳业在上海的份额仍为95%左右，在江浙地区的份额为80%~90%，在全国范围内的份额则为27%左右，虽然仍保持第一品牌的市场地位，但与第二名差距并不大。

    而4年前，光明乳业常温渠道仅12万个，截至去年已增长至33万个有效网点，并下沉至二、三级市场和乡镇，当年实现销售收入35亿元。

    “至于奶粉品类，今年的主要目标就是突破。”郭本恒介绍，2006年光明奶粉收入只有1亿元，去年已实现4亿元，主要是婴幼儿奶粉带来的增长，“今年的销售目标是接近翻一番。”他的算盘是，如果奶粉品类能冲到10亿~20亿元的销售规模，光明乳业就在全国婴幼儿奶粉市场站稳脚跟了。

    据光明乳业介绍，未来在婴幼儿奶粉领域将主打进口品牌。去年光明已成功拿下新西兰Synlait Milk预备挺进高端奶粉市场，并为搭建海外融资平台奠定根基。据光明食品集团内部人士透露，对法国Yoplait（优诺）酸奶的收购由集团出面，若交易成功，未来也将择机注入上市公司。

    重奖重罚

    不只是调整战略目标，郭本恒还同时重组组织架构，一改铁娘子王佳芬时代的矩阵模式组织架构，建常温产品事业部，设置了与总部职能部门平级，由他直管的华东、华北、华南、华中和西南五大地区事业部以及18个省部。在他看来，不管是扁平化、金字塔式，甚至“混搭”，只要实用就好。

    在郭本恒看来，矩阵结构能保证公司不犯太大的错误，却让企业跑不快，这种结构适用国外百年老店，却不适用快跑型的中国企业。

    “其实无论任何变革，最根本的都是人的变革、团队的变革，目标就是释放其中被束缚、被潜伏的生产力。”郭本恒昨日告诉记者。

    为此，郭本恒制定了一系列奖罚措施，如果事业部或大区总经理完不成预算目标降薪降职，完成预算则超一奖二，而预算的制定考核标准原则就是“跳一跳摘苹果”，保障50%~60%都能拿到额外的奖励。去年年初，大范围的股权激励惠泽百人，使光明乳业中高层管理团队与公司建立了更牢固的利益联结机制。

责任编辑：贾迪

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