汽车产品自主研发中的精细化设计管理

来源：中国企业报-中国企业新闻网　　　　　时间：2010/6/4 10:33:56　　　　　

主持人简介李延生，资深记者，准企业管理专家，长期潜心研究企业管理思想百年脉络，对企业战略、人力资源管理等方面颇有造诣　

主持人简介李延生，资深记者，准企业管理专家，长期潜心研究企业管理思想百年脉络，对企业战略、人力资源管理等方面颇有造诣。

    主持人的话在管理界有一句名言“细节决定成败”。在汽车界也有一个定律“设计决定成本”。长安汽车把二者结合在了一起，于是就有了“精细化设计”。

　　曾几何时，汽车在普通老百姓的眼中是多么的遥不可及，而如今，中国已经成为了名副其实的“汽车大国”。然而，要实现从“汽车大国”到“汽车强国”的转变，怎一个难字了得。

　　自主研发是中国汽车企业打造自主品牌、参与国际竞争的必由之路。“精细化设计”扎根于自主研发的土壤中，就有了源源不断的成长动力。

　　无论“创新性、预防性、精细性”还是“系统化、集成化、标准化”，都是为了打造“性价比最大化”的“中国车”。

    【案例提示】

    重庆长安汽车股份有限公司（以下简称长安公司）是隶属于中国兵器装备集团公司的大型国有控股企业，拥有重庆、南京、南昌、河北4大生产基地、12个整车厂和2个发动机制造厂，有福特、铃木、沃尔沃、马自达、伟世通等多个全球战略合作伙伴。具备年产汽车120万辆、发动机100万台的生产能力，产品出口40多个国家和地区。长安公司一直稳居全国工业企业500强、中国制造企业100强、中国上市公司20强之列，连年位居重庆工业企业50强之首。2008年，长安品牌价值已达到212亿元，2009年被国家确定为重点扶持的汽车产业第一阵营。以长安公司为核心资产的南方汽车集团2009年被《财富》杂志列入世界500强企业。多年来，长安公司坚定不移地走自主创新道路，形成了“以我为主，自主开发”的产品发展理念，被国务院发展研究中心称为“长安模式”。

    【案例背景】

    国家在汽车产业振兴规划中明确指出，要加强自主创新，培育自主品牌，形成竞争优势，促进汽车产业持续、健康、稳定发展。自主研发是汽车制造企业产品发展的源头，其资金投入、实现难度和风险均很大，但却有利于形成具有自己特色的自主品牌。

　　长安公司的战略愿景是打造国际化大型汽车集团，跻身国际先进汽车企业行列。长安公司要肩负起民族品牌不断发展壮大的历史使命，主动承担树立民族品牌的责任，还存在较多的问题，主要体现为五个不适应：一是员工意识不适应，没有形成精细化设计的核心理念；二是组织构架不适应，没有建立起实现精细化设计的组织保障体系；三是工作流程不适应，缺乏实现精细化设计的工作流程；四是管理机制不适应，在产品研发方面没有形成一套系统的考核和激励机制；五是核心应用技术不适应，没有总结提炼出精细化设计的实用方法和工具。为了解决这些问题，需要在设计管理理念和应用方法上进行创新。

　　在没有经验可循的情况下，长安公司以拓展的检核表为主要手段，采用面向成本的设计技术，从2006年起，逐步推行汽车产品自主研发中的精细化设计管理。

    【内涵和主要做法】

    长安公司汽车产品自主研发中的精细化设计管理，主要体现在“三性三化”：创新性、预防性、精细性和系统化、集成化、标准化。

　　创新性：独创了 “精细化设计应用手册”、“零部件价格占比计算系统”和“拓展的检核表”等技术和工具，具有很强的可操作性。

　　预防性：在产品尚未交付生产之前，采用价值工程和设计验证技术对设计方案进行把关和优化，属于预防性控制。

　　精细性：以数据说话，成本分析细化到零件，利用检核表可以对零件成本的各个方面进行精细化控制。
　　系统化：将成本和质量控制前移到研发阶段，后延到供应商体系；运用独创的检核表技术对各种影响性价比的因素进行系统控制。

　　集成化：整合人力、市场、财务、技术、质量、采购、销售等管理资源，形成矩阵式项目管理团队，采用并行集成的方式工作。

　　标准化：采用“试点探索—形成标准—实际应用—修订标准—推广实施”的技术路线，不断总结提炼，形成持续改进的标准化工作流程和方法。

    树立性价比最大化设计理念

    汽车制造企业要想增强竞争力，就要想方设法为客户提供性价比最大的产品，而高性价比的产品首先是通过精细化设计来实现的。因此，在产品设计过程中，必须将客户需求放在第一位，建立“设计的目标就是满足客户需求”的核心价值观，采用各种手段树立起 “性价比最大化”的设计理念。

　　同时，确立精细化设计的原则：用户第一的原则，性价比最大化原则，与供应商共同发展原则，信息全面原则，跟踪新技术原则，并行协同的工作原则。

　　完善精细化设计相关制度

    建立精细化设计推进工作的组织机构。长安公司加强精细化设计推进工作的组织建设，领导小组由公司财务副总挂帅，各部门一把手组成。

　　组建立体化矩阵式项目团队。长安公司在组建项目团队时，将产品平台与专业推进组相结合，以产品平台为基础，按车型组建起立体化矩阵式项目团队，将各平台产品纳入整体规划，实现各平台车型之间零部件的标准化、系列化和通用化。

　　建立精细化设计管理的制度体系。在实施精细化设计管理过程中，长安公司在各个环节共建立了19项管理制度，形成了一套相对完整的制度保障体系。

　　建立整体协调机制。针对精细化设计管理过程中出现的问题，长安公司建立整体协调机制，制订“协调沟通管理办法”，提高项目推进的效率和质量。

　　建立项目管理决策机制。长安公司建立起一套有效的决策保障机制，通过周例会、月度领导小组推进例会、公司高层定期决策会3个工作例会来解决问题。

　　梳理精细化设计流程

    梳理精细化设计管理流程。汽车产品精细化设计管理是个系统化的过程，充分体现PDCA循环和持续改进的管理思想，长安公司逐步确立汽车产品自主研发中的精细化设计管理流程。（1）搭建流程系统的总体架构。（2）进行具体车型精细化设计实践。（3）总结提炼编写精细化设计手册。（4）选择试点应用车型。（5）开展市场需求调研及分析。（6）进行设计方案优化。（7）进行分析、验证和方案择优。（8）总结应用效果，将实施流程标准化。（9）持续改进。

　　确定点线面三层次推进策略。第一层次：点上探索、取得经验；第二层次：线上示范、重点突破；第三个层次：面上推广、全面应用。

　　优化管理方法和应用技术

    编写精细化设计应用手册。长安公司在项目实施中编写一套应用管理工具：《汽车产品面向成本的设计手册》（又称DFC手册），作为精细化设计的应用工具。

　　拓展检核表技术。项目组对传统的检核表技术进行了多项拓展，设计通用检核表、专用检核表和推进检核表。

　　应用信息化技术。长安公司在项目推进中，借助协同办公系统形成信息管理平台，建立完整的成本数据库和性能质量验证分析系统，提高设计的精细化程度和工作效率。

　　开展全方位培训

    在推进精细化设计管理过程中，长安公司结合推进进程进行相应的培训，主要分四个层面进行。第一个层面：公司决策层；第二个层面：汽车工程研究院、采购部和财务部的中层管理干部；第三个层面：参与精细化设计的团队人员；第四个层面：供应商。通过培训，团队成员建立正确的价值观和成本意识，掌握价值工程及精细化设计管理技术，为精细化设计管理的推进打下坚实基础。

　　健全激励约束机制

    项目组采用目标管理，确定项目的总体管理目标，由推进办公室将目标分解至各专业推进小组，制定以定量为主、定性为辅的考核标准，指标和任务落实到人。

　　专业推进小组主要考核所负责产品模块的设计进度、设计质量、成本控制、团队协作精神等内容。个人考核主要针对指标的执行情况、工作态度、协作精神等。

　　考核采取日常考核、月度考核和最终考核相结合的方式。在每次考核结束后，以会议纪要的方式把进度和问题在公司内部进行通报，以表扬先进，鞭策落后。项目组还制定一套项目奖惩办法，对实现目标的推进小组和个人进行一次性奖励，对参与的业务部门根据成果产生的效益按一定比例进行提奖，并建立制度形成长效机制。

   【实施效果】

    实现了产品性价比最大化，提高了企业的经济效益。长安公司通过在产品开发中实施精细化设计管理，特别是应用价值工程，在保障产品质量的同时，实现了自主开发产品性价比的最大化。在经济效益方面，通过精细化设计，产品的制造成本得到有效控制。

　　提升了自主研发能力，增强了企业核心竞争力。通过在产品开发中全面应用价值工程，特别是精细化设计手册，使产品设计过程实现了精细化，设计结果实现了最佳化。长安公司系统地掌握了汽车开发的核心技术，设计管理水平和自主研发能力得到明显提高。同时，加深了对汽车产品自主研发精细化设计的理解，形成一套系统的管理理念。

　　促进了民族品牌的崛起，加快了企业国际化步伐。2006年以来，长安公司相继推出多个自主品牌汽车，并成功实现产业化，自主开发能力得到市场的普遍认可，促使民族品牌在国内汽车市场占有一席之地，市场份额不断扩大，并逐步向国外扩张。长安公司的国际化步伐不断加快，除了向40多个国家批量出口自主品牌汽车外，还在墨西哥、伊朗、马来西亚等多个国家投资设厂，输出技术与管理，合作生产汽车。

责任编辑：贾迪

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