10月29日晚上，北京四季星河湾体育馆。

　　一身银灰色西服的蔡达标和华旗资讯总裁冯军，一同走上了“2009中国最佳商业领袖”颁奖现场的舞台中央。

　　不过，这次蔡达标不是去领奖，而是去颁奖。作为真功夫全球华人餐饮连锁董事长兼总裁，蔡达标曾经获得该机构颁发的年度最佳中国经营者奖和年度创新人物奖。

　　当年机构主办方的评价是，他（蔡达标）希望领导的真功夫成为中国顶尖的快餐企业，为了实现这个目标，真功夫推出健康的清蒸食品与传统快餐较量，引发米饭文化和汉堡文化的激烈碰撞。从第一家门店到如今的200家连锁店，蔡达标提倡自由开放的企业文化，凭借创新的管理方式，克服重重障碍，突破管理瓶颈，带领真功夫成为今天的行业第一。
　　
    快成长的痛苦

    如今，激烈碰撞终于来了，不过不是米饭文化和汉堡文化，而是人和人之间的激烈碰撞。

　　2009年8月11日，潘敏峰 （蔡达标前妻）和窦效嫘(真功夫现任副总裁潘宇海之妻)闯入位于广州市天河区的真功夫总部财务办公室，强行抢走公司重要财务资料，与员工产生肢体冲突。目前，财务资料仍未归还。同日，潘宇海又带人，未事先通知董事会便要求管理层为他安排办公场地，且要求每名员工逐一介绍身份。公司总部办公室陷入混乱。

　　8月12日，潘宇海的哥哥潘国良手持一份委任书，带着10多名穿着白色衬衫、黑色西裤、皮鞋，留着小平头的年轻男子来到真功夫总部办公。

　　潘国良手持潘宇海的委托书在真功夫总部大门外，声称其弟弟持有真功夫47%的股份，拥有决策权。潘宇海签名的“委托书”中也表示，依2007年10月8日真功夫各股东《合作框架协议》第7.7条“真功夫管理层……总经理由蔡达标方委派，副总经理由潘宇海方面委派”之规定，从即日起本人特委任潘国良先生为本公司副总经理，进驻真功夫总部办公。潘国良被拒门外后，双方发生肢体冲突。

　　至此，蔡达标和潘宇海两大股东之间混杂了感情纠纷和公司管理权争夺的各种矛盾彻底公开化。知情人透露，从创业至今，蔡达标和潘宇海两位创始人的持股权非常接近。
　　
    快成长的裂缝

    2002年，已经共同创业8年的蔡达标与潘宇海培育的“双种子”蒸品连锁餐厅已经处于遥遥领先的优势地位。2003年，蔡达标花费400万元人民币请叶茂中策划公司为“双种子”蒸品连锁餐厅做品牌调研及品牌策划。而叶茂中策划公司的服务小组认为，“双种子”不够现代感，建议换其它新品牌名，这个提议引起公司上下的很大震荡。

　　2004年6月，公司在广州开了第一家“真功夫”原盅蒸饭餐厅，经市场测试，“真功夫”餐厅的营业额明显快速超过“双种子“餐厅。于是，新品牌“真功夫”开始全线启动，并创造出一个富有动感的人物造型作为Logo。

　　而力挺“真功夫”的蔡达标与力挺“双种子”潘宇海的裂痕由此出现。

　　2007年，真功夫引入了两家风投，分别是内资的联动投资和外资的今日资本，两家公司共给真功夫投入资金3亿元。

　　截至2009年9月18日，真功夫已经在全国的北京、上海、广州和深圳等多个城市开设了333家直营连锁餐厅。真功夫的成功也让蔡达标在公司的地位如日中天。

　　在公司的发展过程中，蔡达标与潘宇海的关系也出现几次变化。上世纪90年代从生意伙伴发展到姐夫与小舅子，2006年又因为蔡达标与妻子潘敏峰的离异重归生意伙伴。
　　
    上市前的风险释放

    当记者在 “2009中国最佳商业领袖”颁奖现场问及真功夫的上市动向时，蔡达标并没有正面回应。

　　实际上，早在2007年，蔡达标就开始为真功夫谋划2010年A股上市了。据悉，为了上市，蔡达标在公司治理上想了很多办法，不可避免地触碰到一些老员工和股东的利益。

　　其中，2007年蔡达标开始在公司推行一项内部管理———“精益工程”，精益工程的核心是管理的标准化，目标是为了令真功夫成为与麦当劳、肯德基一样精益化管理的现代化企业。

　　“不过由于这个管理工程涉及到不少老员工甚至是高层老员工的辞退，令人感觉有点‘不近人情’。”一位真功夫公司员工称，“潘宇海作为创业人之一，在这个问题上可能与蔡达标意见不一，再加上此后因为蔡达标与其姐姐的离异，种种因素之下，令两股力量产生较大的碰撞。”

　　当年不科学的股权结构安排给真功夫的“去家族化”埋下了深深祸根。某业内人士分析，如果说蔡达标作为一个企业家有什么错的话，错就错在创业初期建立了过于均势的股权结构，而没有吸纳诸如供应商、承包商等一些外部利益相关者成为股东，使得股权分散化。

　　对于目前困境，该分析人士表示，真功夫的出路是打破“双47%”的股权结构，两大股东之间一方退出，另一方以合理公平价格受让。道理总是简单，但公司实践起来并不容易，真功夫的2010年A股上市计划将很可能因为“双47%”股权结构打破速度之慢而再度延期。