人才本土化：消弭鸿沟

来源：中国企业报-中国企业新闻网　　　　　时间：2009/10/29 12:09:12　　　　　

跨国公司周刊改版后的第一期，本报刊登了《跨国公司的新本土化革命》一文，文章见报后，引起了很大反响。跨国公司的新本土化问题日益受到专家、读者和公众的广泛关注，本报从本期开始，陆续推出“跨国公司新本土化”系列报道，敬请留意　

跨国公司周刊改版后的第一期，本报刊登了《跨国公司的新本土化革命》一文，文章见报后，引起了很大反响。跨国公司的新本土化问题日益受到专家、读者和公众的广泛关注，本报从本期开始，陆续推出“跨国公司新本土化”系列报道，敬请留意。

    阿尔卡特中国有限公司前董事长戴伯松说过：“在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。”

　　这话听起来似乎有点矛盾，细琢磨一下，我们会为这样的远见折服。跨国公司想在中国扎下根来，不断发展壮大，做好人才的本土化是其重要的一项使命。
　　
    揭开神秘面纱

    近年来，一个现象悄悄出现在我们身边：跨国公司的中高层不再是清一色的洋面孔，本土人士凭借其厚重的学识、广泛的人脉及对本土国情的熟悉了解逐渐上升为中高级管理层。记者的一位同学从美国回国后，进入摩根士丹利工作，因工作出色，晋升为摩根士丹利副总裁。她告诉记者：“很多人可能觉得外企很神秘，甚至高不可攀，其实，工作好了人人有份。”这话听起来有些轻松幽默，却从一个侧面印证了近年来跨国公司在人才本土化方面的一个倾向：培养能够胜任工作的本土雇员。

　　跨国公司刚进入中国时，给人的感觉是神秘莫测、高不可攀，间或有些盛气凌人。那时，本土人士要想做到高层，几乎是少有可能。“二等公民”是不少在外企工作人士的感叹。经过十几甚至几十年的磨合发展，跨国公司变得平和多了，不再是过去的非仰视可见了。

　　这和某猎才部总监黄先生的调查不谋而合：有些外企进入中国早，经过十几年的调整下来，除了LOGO还是外商，其实它们根本就像当地的本土企业，有时候比本土还要本土。

　　也是戴伯松，来中国之前已在阿尔卡特工作了10年，从1997年1月开始出任阿尔卡特中国有限公司董事长。戴伯松“本土化中国”的最终结果是他自己的光荣回国。“培养出超过自己的人”需要非凡的勇气和胆量。“师傅都要留一手给自己”的古训在今天全球经济浪潮下有了新解读。
　　
    不把自己当外人

    现代社会，一个公司想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，在同行中有所超越，培养一个相对稳定成熟的团队是必须的。早在市场经济中摸爬滚打上百年的跨国公司对此可以说是“谙熟于心”。某种程度上说，跨国公司更重视人才的培养与规划。但在跨国公司进入中国初期，由于对本土文化的不了解，使得其与中国本土似乎总是隔着一层鸿沟：不仅很多雇员大多来自母国，中高层更多是“空降兵”。

　　这种局面在现实面前遇到了种种困难。一些看来在母国理所当然的事情在这里遭遇了层层阻力，一些不费吹灰之力的事情在这里似乎比登天还难……不一而足。

　　这迫使跨国公司加速其本土化进程。

　　中国经济的持续快速发展，为跨国公司在中国的发展提供了机会和市场。相比于本土的高劳动力成本，中国相对过剩的人力为跨国公司的本土化提供了极大的方便。一种现象悄悄出现了：跨国公司更重视本土人才的开发培养，中高层管理团队里出现了不少本土人士。刚刚离开Google自己创业的李开复成了很好的例子。

　　这里值得一提的是汇丰，至2007年，汇丰手握大权的董事会高层几乎全部由华人大班担任，在汇丰董事会3+1的管理架构中，已由土生土长的香港本地人郑海泉担任主席，冯国纶和史美伦担任副主席，他们构成了汇丰的“三驾马车”；而在“九七”回归前，其董事会的顶端全部为英国人。目前，以郑海泉、梁高美懿为代表的本地人，更是已经进入了母公司汇丰控股集团23名总经理的名单。

　　“汇丰的政策一向是以最理想的人选来担任最适当的职务，而不论国籍和种族，当然汇丰的人事变动也是希望能实现本地化。”郑海泉在接受记者采访时说。郑海泉是汇丰创立144年来首次担任亚太区董事局主席的华人，也是在汇丰集团内职位最高的华人。

　　“不把自己当外人”，这是一位跨国高层由衷的感叹，“入乡随俗是最好的选择”。这位在香港、北京工作多年的外籍人士说着一口流利的普通话，当记者夸赞他汉语好、领导的事业蒸蒸日上时，他幽默地说：“这是为了方便与我的雇员沟通。”据他透露，公司里除了他一个是外籍外，其他人员包括管理层都是中国人。一些事情有了本地人协调沟通，变得事半功倍，效率大大提高。

　　这样的现象在跨国公司里逐渐演变成了习惯。
　　
    人才供需结构仍有矛盾

    相对于跨国公司的新本土化人才需求，人才总是不够是不少跨国公司的感觉。曾在爱立信和诺基亚中国区管理层任职、现任泛太平洋管理研究中心总裁的刘持金曾对记者说，最适合的才是最好的，对公司、对个人而言都是一样的道理。跨国公司现在选人有了更高同时更切实际的标准，从这个角度上说，看起来人才济济，人才却总是不够，供需仍有结构性矛盾。

　　跨国公司过去对人才的招揽通常有两种做法：一是岗位补缺，比如某岗位需要6人，有2人走了，马上开始招聘。二是战略补缺，公司计划接下来将加重某方面业务，但可能半年或一年后才需要人员真正到岗。这时候，优秀的企业一方面就会在现有班底人员中挑选合适的，加以培养；另一方面，刊登招聘广告，挑选有潜质的人进入档案库中，需要时再加以选择。

　　现在，对人才的培养和招揽有了更多方便的渠道。互联网和猎头公司的运用让人才招揽变得更快捷更易操作。杰克·韦尔奇最大的成功是非常善于挖掘、培养、使用人才，跨国公司能否发掘到合适的人才尤其是本土化人才成了其能否延续成功的重要方面。

责任编辑：贾迪

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