和发达国家同类型的企业相比，中国企业仍存在规模过小、国际市场竞争力弱、创新能力低以及产业集中度不够等问题，做强做大成了中国企业走向国际市场的必由之路。在这条路上，中国建材近年来顺风顺水，颇引人注目。9月27日，中国建筑材料集团公司董事长、党委书记宋志平在接受国务院国资委信息中心推出的《辉煌60年 国企巡礼》高端访谈时，详细回顾了中国建材的发展历程。 目前，中国建材已成为集科研、制造、流通为一体，拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块的综合性建材产业集团，资产总额918亿元，员工总数10万名，直接管理的全资、控股企业20家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家，并参股上市公司10家。 从一个拥有20多亿元总资产的小公司，到总资产上千亿元、销售收入超600多亿元的大集团，中国建材一路发展过来。期间，中国建材不仅见证了改革开放的辉煌历程，更为国家的经济发展和基础建设作出了应有的贡献，在共和国60周年的丰碑上涂下了浓墨重彩的一笔。 重组之路 2002年，宋志平出任公司总经理之后，做的一个比较大的事情就是召开了一个大型战略研讨会，研究企业究竟应该朝什么方向发展。经过充分讨论，企业制定了一个新战略的目标：做有国际竞争力的建材行业的排头兵。根据这个战略，企业缺资源去找资源，缺机制去建立新的机制，并积极调动企业适应国内外市场的充分竞争。 中国建材这几年的迅猛发展，主要通过推动两个轮子，一个是资本运营，一个是联合重组。联合重组需要的资金，通过资本上市，引入战略投资人，当然包括企业的自身积累。 企业的资源从哪里来？宋志平认为，最重要的是从社会的存量资源中来，而不是靠新建。中国的许多产业现在具有三大特征：第一，产能过剩。第二，集中度低。第三，自主创新能力不够强。在这些领域里如果想做大做强，就要走一条联合重组的道路，把现有的企业联合起来，对存量资产进行优化配置，这样就可以避免搞重复建设。 以中国水泥行业为例，与其他很多行业类似的局面就是大而不强。中国水泥去年的总产能是14亿吨，2009年将超过16亿吨，已经占到全球产量的一半。这是通过四五千家企业完成的，前10家市场占有率仅20%左右，这和国际上的情况完全不同。国际上是十几家大型水泥公司基本上垄断全球的市场。在这样的情况下，中国建材水泥的做强做大显得非常必要。 近年来，以资源整合者的角色出现的中国建材，走的是一条存量优化的道路。目前，中国建材在水泥方面有3家公司，一个是中国联合水泥，在淮海经济区；一个南方水泥，在东南经济区；还有北方水泥，在东北地区。现在中国建材水泥的产能近2亿吨，集团的目标是尽快达到3亿吨，尽快发展以占到中国整个水泥市场的20%左右，从而提高中国建材在市场的议价能力。 宋志平着重分析了中国建材在重组过程中积累的经验。 第一，明晰的重组战略，重组的目标企业一定要符合主业，非主业的不能做。比如说区域，要在战略区内整合，不在战略区域内的就不做。 第二，弘扬融合文化，中国建材在重组过程中讲和谐、绩效、责任。尤其是和谐，不管是早进还是晚进，都是企业里的一员，都平等对待大家。在联合重组中，最大的问题是文化认同，在这方面中国建材做了很多工作。中国建材讲“三宽三力”，三宽就是对人宽厚、环境宽松、处事宽容，“三力”就是凝聚力、向心力和亲和力，用这些优秀的企业文化作为整合企业的基础。迄今为止，联合重组了141家企业，企业的凝聚力都很强，还没有任何一家企业出现“反水”的事情。 第三，重视管理整合。集团在做中国联合水泥的过程中，过去很多不赚钱的水泥厂放进来，通过管理整合，提高了效益，现在中国联合水泥已经成为一家创造良好效益的水泥公司。最近集团又在南方水泥推进管理整合。 新兴产业中突破 国务院总理温家宝最近召开了三次新兴战略性产业发展座谈会，强调要以国际视野和战略思维来选择和发展新兴战略性产业。中国建材在新材料领域也多次“试手”，战果颇丰。 目前，中国建材不仅生产建筑材料，还拥有新材料生产的很多专长。在新能源材料领域里，中国建材主要在做三件事。第一，增强材料。比如碳纤维，中国建材拥有全国最大的碳纤维企业———中复神鹰。生产基地在连云港，T800现在已经问世，国家领导人非常关注中国建材在碳纤维方面的发展。第二，风力发电叶片。中国建材是全球最大的兆瓦级风力发电叶片提供商，现在已经开始着手做最大的5兆瓦风力发电叶片。第三，薄膜太阳能电池。太阳能电池有单晶硅、多晶硅，中国建材主要是发展薄膜太阳能电池。单晶硅和多晶硅存在着耗能大和污染两大弊端，现在全球都转向了太阳能薄膜电池。中国建材为此成立了一家新公司———中光电科技公司，以这个新平台推进光伏产业新材料事业。 在主业做强的基础上，深化产业链也成了中国建材创新的一个目标。据了解，中国建材集团最近一直在推进农村住宅的产业化，并通过这种方式改善农民生活的环境和住宅质量。 宋志平认为，过去大家盯着比较多的是城市现代化基础建设。现在，党和政府在推进社会主义新农村的建设，农村城镇化就成为一个更广阔的市场，今后拉动中国经济的火车头，包括建材的大市场，会逐渐从城市转向农村，原因是农村每年差不多有十亿平方米的农房建设，中国建材看好这样一个巨大的市场。 尤为重要的是，农村建设还是延续过去的传统方式，使用红砖等建筑材料，这对于节能、抗震、改变农民居住环境的要求还差得很远。对于中国建材来讲，引进日本、欧洲、美国的一些新技术，在农村推广新的农房，不仅这些新的农房的造价是农民可以接受的，而且一些新材料的选用和新的建筑方式的采用能够使农民更舒适地生活。 众所周知，汽车可以带动很多行业，其实，住房工业化也能带动更多的行业。中国建材在系统地思考“房屋下乡”问题，即不是简单地把产品卖给你，而是如何能够利用现有的资源，比如秸秆、矿区的一些废弃物等材料做建材。如果确实能做到就地取材的话，将会减少传统的红砖包括黏土砖等对土地的浪费。 中国建材抓住农村城镇化这样一个题目，抓住农房下乡，建设社会主义新农村的好时机，已经迈出了实质性的步伐。据悉，中国建材对中国农房的托管已经开始，用中国农房这个平台迅速开展在农村城镇化方面的工作，已成了中国建材目前的一项紧迫任务。 强化董事会建设 国资委背负着深化中国经济体制改革的战略使命，其根本方向，就是通过优化产业结构、调整国有资本布局、建立现代企业制度，提升国有资产运营效率、实现国有资本投资回报，进而支持国民经济又快又好地发展。 为此，从实践出发，建立规范的央企董事会，成了国资委推动国企改革的最佳突破口。 在央企董事会建设的征途中，中国建材当之无愧地起到了典范作用。 宋志平表示，董事会试点是一个基础建设，因为它和企业的文化、企业的基础管理等息息相关。现代企业制度建立、董事会试点，在企业里是最难的一项工作。然而，董事会的试点是央企真真正正从制度上进行市场化的一项工作，央企要真正走向市场，从制度的设计上就应该和市场接轨。 只有这样的市场化、制度上的安排，才能使企业的决策不出大问题，决策更加民主、透明、科学。由于决策层和执行层的分离，增加了互相制衡，能够有效地防范风险。通过在央企的试点，对过去那种“一言堂”、“家长式”的管理制度进行了根本上的否定，这适合现在央企在市场里的整体要求。 作为中央企业第二批董事会试点企业，中国建材集团董事会11位董事中，有6位外部董事、4位非外部董事、一位职工董事。今年，集团按照国资委对试点企业董事会规范运作的要求，对集团董事会专门委员会的构成进行了调整，薪酬和考核委员会、审计和风险管理委员会全部由外部董事组成，提名委员会也是外部董事占多数。对此，集团尝到了董事会试点的甜头。董事会里的外部董事都是富有经验的、曾经的央企负责人，这些同志进入董事会，他们的经验都用于企业的重大决策上，使集团决策的水平和质量有了本质上的提高。同时，有外部董事在，防止了一把手说了算，大家就是有意见也不能说的倾向，使决策更加科学、公平和透明。 中国建材已经成为名副其实的行业排头兵，对引领建材行业走科学发展的道路起到了引领、带动和促进作用。
