卫华诚： 主持人好，大家上午好，北京医药集团跟这次金融危机大家所关注的行业关系不是很大，它是一个集研发、生产、分销、零售一条龙的，以化学药物为主、化学制剂为主的公司，去年销售收入大概在260亿。 从去年开始出现金融危机的时候，刚才主持人提了改革开放30年怎么发展，我个人感觉我们的发展到今天，其中一个很主要的因素是让人给批出来的，西方不断在批判我们，说我们这里不行，那里不行，正是因为他们这样的批判，他们批什么我们改什么，不知不觉我们就发展起来了，也就是说是因为外界的刺激。借这个刺激在这次金融危机中，我们这个行业展现出来的特点，整个全国的医药行业大概是两个特点： 第一，销售收入和利润都在两位数以上的增幅；第二，利润的增幅要高于销售收入的增幅。从我们自身体会来看，从去年开始在喊狼来的时候我们重点抓了两个事：一个是现金流，丢什么不能丢现金；第二抓库存，不能让库存上来，绝对不能给库存打工，如果给库存打工就不是给市场打工，给客户打工。围绕这两个方面开展工作，包括一些风险的预判，比如经销商突然倒闭、突然破产怎么办，从这个角度来看，不断在任何情况下，现金为王，不给库存打工，这是做企业在任务情况下不变的理念。 第二，昨天大家开会的时候，李荣融同志谈的很好，对外要灵敏，对内要高效，优化提升和促进改革等方面，怎么才能做到灵敏和高效呢？我们做企业的要不要找着这么一条规律，找到这么一条路子能够使我们看到灵敏和高效。商业模式转换过程中，应该往哪个方向发展？我感觉到应该是往向生物界学习，就是向人体自己学习，人体就是一个对内灵敏、对外高效的组织体，昨天李荣融谈到四个方面，第二个就是组织架构，你的组织架构能不能做到呢？能够像人体？或者像动物界一样，那你这个组织就没有问题了； 第三，从做强做优方面来讲，金融危机会给我们带来什么样的优势呢？第一像我们这个行业没有受到金融危机干扰和影响的行业，它实际上外界是不断在给我们预警，就是人家得病我们发烧，我们打喷嚏，就是给我们预警，这种预警在精神上的预警是非常大的；第二个方面，是刚才王总谈到研发的问题，在这次金融危机过程中，我们老说自主知识产权的产品，或者是拥有自主知识产权的企业，这种自主知识产权，最有效的是不是就是偷来就有效？拿来就有效？关键是你会不会拿，会不会开发，建立在钱基础上的开发一定是最有效的，投入产出最高效的。我感觉在金融危机过程中应该扩展到BMD，就是买和开发，还有CMD，合作开发，这样就提出了一个问题，我们要不要把研发从实验室搬到市场来？或者把实验室变成一种工厂，或者是我的企业不断造血的一个输血器，那就不简简单单是提供在一个产品上了，所有的研发要通过在市场上去遵循，然后反过来看。有一个数据可以验证我们这段时间来做一个工作的成效，我们净利润的增幅高于销售收入的增幅，这个指标可以验证我们这样的调整的成效。 总的来说，生物医药产业在在中国与全球生物医药产业比较算是一个小行业，算是一个弱小的行业，如果想由小变大、由弱变强这么一个过程怎么走？确实是值得思考的一个问题，而且我们还要探索，我觉得我们应该看一下共产党成长的过程，由弱小变强大的过程，大概是这么几个字：按照根据地建设，什么是根本地建设呢？就是按照星星之火可以燎原根本地的建设，那就是稳扎稳健，步步为营，而不是由总部去打。这可能是由小变大，由弱变强，就是集中所有优势资源在单点上做一个突破，然后形成根据地，在根本地基础上再做，我觉得这可能是李荣融同志讲的在动荡形势下探索商业模式非常好的机会，我预感我们国家的企业在经历若干风浪之后，会出现很多新的或者是创新型的盈利和商业模式，而且使中国的企业有所进展，谢谢大家。
