支撑海尔高速发展、不断创造用户需求的，也正是海尔的管理创新。核心就是经营人，让每位员工在为客户创造价值的同时体现自身价值

    有媒体近期在讨论“拿什么支撑中国的下一个30年”，认为在未来“中国管理”必将替代“中国制造”，成为新30年“中国速度”得以延续的新能量。

　　支撑海尔高速发展、不断创造用户需求的，也正是海尔的管理创新。核心就是经营人，让每位员工在为客户创造价值的同时体现自身价值。

　　曾当过工人的海尔首席执行官张瑞敏深知员工最需要什么———公平的、能实现自身价值的平台。只不过在企业规模不同时，所采取的经营方式不同。

　　海尔的日清体系

    在海尔创业初期，只有不到1000名员工，海尔抓基础管理，建立了日清体系：当天的事当天做完，每天都有提高。在海尔的每一个工厂里，都能看到一双绿色的大脚印，开日清会时，当天表现优秀的员工会站在上边介绍经验，极大激发了员工的创新活力！

　　这种管理模式不仅适用于一线员工，也适用于所有海尔管理人员；不仅在中国海尔有，也被复制到全球海尔；日清已经从手工日清，发展为信息化日清。日清的内涵，从最初的“人人都管事、事事有人管”发展为“人人创新、日日创新”，即在信息化时代，海尔员工要自主经营，不是管事，而是创新，每天在为客户、企业创造价值的同时为自己创造增值。

　　于新山，负责海尔手机海外市场的一位员工。他和同事成立了一个团队，共同对印度市场负责，从市场增值中挣得自己的收入，海尔将其称为“自主经营体”。中国的春节假期本应休息，但于新山经营体每天都主动和客户沟通，因为印度客户并没有休假。正因为每天与客户零距离的沟通，于新山经营体挖掘出印度用户的需求，设计了外形酷似大象的“大象手机”。尽管受金融危机的严重影响，这个系列的个性化产品2008年在印度市场获得的订单比2007年实现了翻番增长！

　　无论日清是何种形式，作为一项基础工作，在很多人看来，坚持日清都是很艰苦的。但海尔人在25年来创新流程和组织，包括消灭“万恶之源的库存”的种种实践中，认定了日清是满足用户需求的一个行之有效的方法。因此，苦中有乐。

　　海尔在搭建一个“倒三角”

　　当信息化时代来临，用户的需求已如《长尾理论》中所概括的：“低成本地提供所有产品，高质量地帮我找到它”。张瑞敏发现，仅凭员工手中的资源，无法满足用户需求；需要管理者搭建一个及时给员工提供资源的机制和平台。

　　但传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。海尔目前所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”，员工在最上面，直接面对用户需求，领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。

　　负责经营河南海尔冰箱市场的一位员工今年的业绩比去年翻番增长，他说：“现在有一个团队在提前帮我解决产品、物流、售后等方面的问题，我能更快地满足客户用户需求！”

　　他还透露：“是否为我提供了资源，决定了这个团队中每个人的收入。目前海尔在推进‘人单合一自主经营体’机制，正在探索将经营体为客户创造的价值转化成每个人的收入，即时在信息系统里看到。”

　　在海尔发展的25年中，员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。著名管理大师彼得·德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注。今年6月份，美国沃顿商学院2008年北京全球校友会专门邀请张瑞敏做演讲，并评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式 “这不是方法，是管理的颠覆”！

据悉，张瑞敏不久前曾在美国与IBM前董事长兼CEO路易斯·郭士纳会面，郭士纳也认为海尔“倒三角”的思路是个很好的方向，IBM也一直想做但没有做成。为什么没有做成？郭士纳说：第一，担心一线经理关心客户后，没人关心新的市场机会了；第二，担心后面的资源支持不上。

　　显然，海尔的探索也考虑到了这些问题。海尔之道即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。如果通过这样的探索，能为社会创造更大的价值，回报国家；能同时让用户、客户、企业、员工都快乐，这不是最快乐的事吗！

　　这是海尔之道的魅力所在！