当前，全球金融危机迫切要求企业加大自主创新的力度，同时，企业也迎来了新一轮结构调整和产业升级的契机。危机为自主创新提供了前所未有的机遇和动力，众多中华老字号如何在新的经济周期中进行市场定位，寻找品牌创新之路，成为社会关注的话题。“全聚德”是我国历史悠久的中华餐饮老字号，作为首家在深交所A股上市的餐饮老字号企业,公司2008年实现营业收入11.12亿元，同比增长21.3%。
文化：“鸭要好、人要能、话要甜”
《中国企业报》：“全聚德”发展到今年已经有145年的历史了，作为一个跨越3个世纪的老字号，您认为“全聚德”长盛不衰的秘诀在哪里？
姜俊贤 （中国全聚德集团股份有限公司董事长）：“全聚德”发展这么好，主要得益于我们继承了老一辈传下来的精髓———精神文化和技术文化。
从清朝同治三年到现在，“全聚德”历经145年的发展，凝聚了中华饮食文化的精髓。周恩来总理曾对“全聚德”这3个字作了精辟诠释，“全而无缺，聚而不散，仁德至上”，这是“全聚德”企业文化理念的核心。在不同的历史时代，这个解释会折射出不同的深刻涵义，这句话中最重要的内涵就是“仁德至上”，也就是说经营企业，要讲诚信，要坚持童叟无欺，坚持诚信第一、坚持质量第一。
现在做烤鸭生意的企业很多，为什么“全聚德”能独树一帜，当然最重要的是企业独有的技术文化。它就像中药治病一样，有一个秘方，没有这个秘方，你怎么也做不出独特的口味。
企业做的好，自然是经营得当，但我个人认为经营只是一种相对简单的做法。企业生命力的关键还是文化理念，它有一种精神的约束力，让企业每个人自觉地按照这种理念去做。老一辈传下来的“鸭要好、人要能、话要甜”的文化理念我们现在还在用，而且还将进一步传承下去。所谓“鸭要好”，就是产品一定要质量好，消费者要喜欢。“人要能”主要指的是管理人员，要会经营。用现在的话说，就是要知道什么是市场、如何更好地经营。“话要甜”，实际指的是服务人员，服务员要根据不同消费者的不同需求，有针对性地提供个性化服务。《中国企业报》：深厚的历史文化底蕴是全聚德文化的精髓，全聚德在企业文化建塑方面有哪些创新？
姜俊贤：多年来，全聚德在“全而无缺，聚而不散，仁德至上”的企业理念指引下，不断地丰富、发展。结合几代人对全聚德所作出的付出，结合我们现在争当第一的企业精神，我们归纳提炼出了“艰苦创业、开拓创新、争创一流”的企业“三创精神”。
现在北京烤鸭分为两大技术流派，一是以“便宜坊”为代表的焖炉烤鸭；一是以“全聚德”为代表的挂炉烤鸭。开创挂炉烤鸭，就是创新的结果。我个人觉得现代的创新文化，创新的结果就是争创一流。全聚德人多年来形成了一种争强好胜的信念，就是不管干什么事，要不就不干，要干就一定拿第一，就要做最好。
全聚德集团与首旅集团重组后，我们把首旅集团的“想事、干事、干成事”的企业精神和全聚德集团的“三创精神”结合起来，现在全聚德集团的企业精神就是“想事、干事、干成事，创业、创新、创一流”。
全聚德集团的企业使命是 “弘扬中华饮食文化，奉献人类健康美食”。传承发扬老祖宗传下来的烤鸭技艺，这已经成为全聚德人的社会责任，就是要奉献给人类一种健康的、美味的食品。
关于老字号的发展，我认为自身得奋起、得创新，与时俱进。冲破传统的束缚，改革得从自己做起，自己得创新，积极创造条件。同时，我们也需要政府给予一定的支持，如在税收、优惠政策等方面。
管理：一只鸭子一个身份证
《中国企业报》：全聚德作为首家老字号餐饮企业上市，企业在建立现代企业制度和法人治理结构上有哪些新的举措？
姜俊贤：全聚德是一个历史悠久的品牌，可以说是历史的财富。我们既要让它发展，又要像爱护眼睛一样去保护它。
公司上市后，全聚德主要采用发展直营企业为主、特许企业为辅的经营模式。我们把全国划分了十大区域，在每一个区域里面都选择了一个中心城市。在中心城市建立直营店后，逐步发展周边二级城市。同时，我们在做好主营业务的同时，围绕主营业务发展食品加工业，我们建立了两大食品生产基地，现在食品销售情况很好。
为实现烤鸭产品追溯，集团公司以奥运为契机，经过科研攻关，成功地为鸭坯编制识别身份的电子码标签，只要登录农业部或首都食品安全追溯网站，便可通过电子追溯码进行查询，可全程追溯的鸭坯顺利通过奥组委的检测，为奥运特供食品提供了安全保证，实现了烤鸭产品的又一项突破。
集团公司组建以来，抓住机遇，按照现代企业制度的要求，从改革企业产权关系入手，历经多次不断的体制和机制变革，已逐步建立起产权明确、两权分离、分层管理的资产运营管理体制，从传统国有企业、单一品牌餐饮企业发展成为多品牌融合的集团化上市公司，公司已经建立较为规范的现代化企业管理制度。
自1993年成立集团以来，公司建立健全法人治理结构，严格按照《公司法》的要求，按程序操作，切实发挥股东大会、董事会、监事会和经营班子的作用，提高了决策的科学性。通过上述机制改革和创新，极大地增强了企业凝聚力，这些都是全聚德经营业绩不断刷新的动力根基。
《中国企业报》：老字号管理创新，会遇到餐饮业的一个瓶颈问题，就是食品非标准化；全聚德连锁店遍及海内外，如何突破传统经营模式，形成符合市场要求的管理体系？
姜俊贤：中餐要壮大、腾飞，不创新发展模式和管理手段是难以形成规模的。中国菜要发展，停留在靠厨师个人技艺上是不行的，无法形成产业，要想形成产业必须实行标准化，要想形成规模必须冲破前店后场、以师带徒、因循守旧、坐店等客的传统经营模式。全聚德自1993年组建集团以来，借鉴麦当劳、肯德基等国际著名餐饮品牌的成功运作经验，率先在国内引进连锁发展模式，走规模化、连锁化的发展道路，提出了“立足北京、面向全国、走向世界”的经营目标。尤其是经过最近5年的不断探索和调整，全聚德连锁事业取得了令业界瞩目的成绩。
为了更好地实施与推进集团公司的发展战略，进一步提升企业核心竞争力，公司致力于推进管理的规范化、标准化、科学化，建立起完善的管理体系。
经过ISO体系认证，规范化、标准化、科学化的管理体系已经成为集团公司各企业质量管理的惟一标准，使集团公司取得了方针和目标更加明确、职责权限更加明晰、过程控制更加严细化、管理活动更加系统化、指导监督更加有效、餐饮服务更加优质、食品安全更有保障、管理效能得到提升等8个方面的成效。
全国中式正餐业连锁经营并没有形成一种通用模式，全聚德集团作为探索者，经过十几年的不懈努力，逐步取得了中式正餐业连锁经营的相关经验。虽然全聚德连锁经营事业总体规模发展速度不是很快，但发展质量更有保证、市场布局更加合理，体现出平稳发展、有序发展、科学发展的良好态势，全聚德连锁事业将会有着更加广阔的发展前景。
品牌：110亿的老字号龙头
《中国企业报》：全聚德在重组中并购了京城多家品牌企业，多品牌与多元文化的融合，是企业重组中遇到的实际问题，全聚德烤鸭要成为世界知名品牌，在复杂的市场需求下要怎样扩展？
姜俊贤：2004年首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团实现强强联合、战略重组，全聚德集团实现了跨越式的发展。
5年来，全聚德已经从一家传统的国有餐饮企业转变为现代化的公众上市公司，从单一品牌的餐饮企业发展为多品牌联合的大型餐饮集团，成为首旅集团餐饮板块的龙头企业。
公司发展明显提速，整体实力明显增强，各项经济指标实现了快速增长。2008年公司总资产10.89亿元，实现营业收入11.12亿元，实现利润总额1.06亿元。
文化离不开品牌，全聚德成立集团的一个直接动因，就要品牌支撑。深厚的历史文化底蕴是全聚德集团在激烈的市场竞争中立于不败之地的一张王牌。全聚德充分挖掘文化底蕴，真正做到了强化管理，统一品牌；连锁经营，提升品牌；产业定位，延伸品牌；科技创新，发展品牌；特色文化，搞活品牌；以人为本，夯实品牌；强强联手，锻造品牌。可以说，在首旅集团“品牌﹢资本”战略的指引下，全聚德集团努力构筑了一条 “品牌经济链”，即由品牌产品、品牌服务、品牌企业、品牌产业以及品牌市场、品牌管理、品牌营销等相互联系、相互作用所形成的经济链条，取得了良好的经济效益和社会效益，得到了广大消费者和社会各界的一致认同，使吃全聚德烤鸭、游万里长城、欣赏国粹京剧成为北京最具特色的旅游项目。
《中国企业报》：中华老字号餐饮企业与国际化餐饮企业（例如麦当劳、肯德基之类的外餐行业）的品牌运营的差异点在哪？相互之间可以借鉴和学习的地方主要体现在哪？
姜俊贤：2007年，在由世界品牌实验室、世界经济论坛主办召开的世界品牌大会上，全聚德集团以110.19亿元荣获“中国500最具价值品牌”，全聚德在北京乃至全国餐饮市场的地位日益显现，全聚德集团作为中国餐饮业实力最强企业之一的形象已初步树立起来。在中国餐饮业500强座次排定中，全聚德与麦当劳被评为正餐、快餐之首。
我们和国外的差距突出在品牌文化创意的运营上。在国外，产业运营后，会打造相关联的产业链，例如迪斯尼，唐老鸭、米老鼠的产品已融入千家万户，我们这方面就很弱。以后我们不光拍《天下第一楼》这样的电视剧，也会根据不同年龄的市场，设计出不同的文化延伸产品，例如针对儿童的动画片、游戏等来拓展全聚德国内外市场。
中国的餐饮业有它的特殊性，地区口味差异很大，很难把麦当劳、肯德基这种模式和中餐的发展套在一起，但他们的发展理念、运作模式很值得我们好好学习。肯德基本土化，而且针对中国市场开发了油条和粥 等产品，这种针对市场、适应市场的理念，很值得中国餐饮业借鉴。
企业要发展、要有自己的特色，要走中国自己独有特色的路。百花齐放、百家争鸣、繁荣市场，肯定是好事。
我们将继续引领全聚德人为中华民族品牌的振兴与发展而不懈努力，全力打造以全聚德品牌为主导的首旅集团餐饮板块，跨越3个世纪的百年全聚德就一定能够再创新辉煌，“中国第一餐饮、世界一流美食、国际知名品牌”的宏伟愿景也一定能够实现。