有效整合助首旅跨越式发展

来源：中国企业报-中国企业新闻网　　　　　时间：2009/7/22 11:51:30　　　　　

为了应对全球竞争，中国市场的企业并购与整合如火如荼。然而，企业完成并购重组活动后，虽然商机无限，却也依然蕴含着极高的风险。在企业规模大幅扩容后，如何进行有效整合，从而助力企业成功实现由大到强的转变和跨越　

为了应对全球竞争，中国市场的企业并购与整合如火如荼。然而，企业完成并购重组活动后，虽然商机无限，却也依然蕴含着极高的风险。在企业规模大幅扩容后，如何进行有效整合，从而助力企业成功实现由大到强的转变和跨越？

　　北京首旅历经两次重大的改革重组，较为完美地完成了“破茧成蝶”的过程，铸就了首旅的辉煌，也带给人们许多有益的启迪。

　　11年整合硕果累累

    1998年，北京市委、市政府率先主导了市旅游局与其所办的数十家企业脱钩的改革重组方案，组建了北京首都旅游集团有限责任公司。成立之初，中国近现代第一家酒店———北京饭店，新中国成立后北京第一家会展中心———北京展览馆，第一家旅游汽车公司———北京首都汽车公司，改革开放后第一家中外合资饭店———建国饭店、第一家五星级饭店———长城饭店以及北京国际旅行社、北京中国旅行社、北京海外旅行社等众多旅游名牌企业，皆被首旅招致麾下。

　　2004年，在北京市委、市政府的支持下，市国资委主导、推动了首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团及东来顺集团等五大国企集团的强强联合，组建了新的首旅集团。新的集团中，拥有北京第一家中外合资商业企业———燕莎商城、具有145年历史的中华老字号———全聚德（1864年）、建店106年的清真餐饮企业———东来顺（1906年）等，这些企业为首旅集团的进一步发展增添了更加丰富的资源。

    从餐饮、商业、酒店、汽车、旅行社到景区，虽然亲历的是一系列复杂的整合过程，然而11年过后蓦然回首，首旅满目硕果累累。

　　据最新统计数据显示，截止2008年底，首旅集团资产总额由1998年成立初期的83.26亿元增加到269.75亿元，年均增长率为11.23%；净资产由39.80亿元增长到近78.34亿元，年均增长率为5.88%；营业收入由1998年成立之初的26亿元增长到2008年的222亿元，年均增长率为21.53%；利润总额从1亿元增长到12.57亿元，年均增长率为25.88%。2008年，北京市国内外旅游收入总计2219.2亿元，首旅集团以总计220亿元的营业收入，占北京市旅游总收入的10%。

　　时下，首旅集团构筑起了涵盖“吃、住、行、游、购、娱”旅游业六大基本要素的六大专业板块，经营业态日臻完善，成为了国内具有较强竞争实力的大型旅游企业集团。2008年国家统计局公布信息显示，首旅集团已位居全国500家大企业第188位。
　　
    六大板块相辅相成

    财产资源的精细化整合，是首旅迈向成功的神来之笔。借此，首旅为自身的做大做强打造了坚实的硬件平台。

　　多年来，财产资源合理配置是首旅孜孜以求的方向。2004年重组后，围绕做强主业的战略构想，集团以“调、改、剥、破”的方式，进行了大规模的资产重组和业务整合。

　　以新燕莎集团为例，按照建设新型旅游商业专业化公司的目标定位，首旅将新燕莎集团原有的24家企业中的17家非主业企业进行了剥离，并入首旅集团其他各专业板块，新燕莎集团所属的优质餐饮企业资产通过并购方式重组到全聚德集团，新燕莎集团旗下友联汽车公司的1300辆运营车辆并入首汽股份。

　　对企业资产的重新梳理，使首旅形成了脉络清晰的餐饮、商业、酒店、汽车、旅行社、景区等六大板块，架构起了“吃、住、行、游、购、娱”等完整的产业链条，实现了纵向一体化的战略布局。正是在对板块进行精细化调整的基础上，首旅实现了重组企业的专业化转型，构筑起了专业化公司的运行模式。而“品牌+资本”的发展思路更是助推各个板块企业的专业化之路实现了跨越性飞跃。

　　品牌资源整合是企业资产整合的重要组成部分，集中力量打造优势品牌，在市场上形成重拳出击之态，是企业专业化运行的必然选择。围绕六大板块，首旅重点推出了十大品牌，如餐饮板块的 “全聚德”、“东来顺”，旅行社板块的“康辉”、“神舟”……由于全力推广，这些品牌均已是全国叫响的知名品牌。
　　品牌价值的整合和提升，为首旅跻身资本市场创造了先机，使集团依托资本市场壮大企业发展思路得以顺利实现。

　　2000年，首旅股份在上交所成功上市，成为首旅集团首家上市公司。集团以首旅股份为投资主体，实施了向旅游目的的业务拓展，先后投资并参与管理了海南南山文化景区、宁夏沙湖景区、长春影视城等重点景区景点，使自身聚集了更加丰富的旅游资源。

　　2004年，首汽股份加盟首旅，为首旅的汽车服务业板块注入了新的活力。

　　2007年，全聚德成功登陆资本市场，募集资金3.88亿元，为全聚德的后续发展提供了强大的资金支持。
　　每个板块以一家上市公司和一个主导品牌为核心，形成企业集群和品牌系列，是首旅未来的奋斗目标。从现实发展来看，首旅实现这个目标将不会遥远。

　　依托于“品牌+资本”构想的专业化运营模式，为企业的发展积蓄了能量。近些年，首旅各板块企业以厚积薄发之势，借助连锁化经营的模式在全国范围内展开横向一体化的扩张，初步完成了战略布局。

　　目前，新燕莎集团实现了向北京周边以及全国重点城市如太原、哈尔滨等的业务拓展，步入了发展的快车道。

　　截至2009年6月，全聚德集团直营店有16家，多品牌直营店有5家，特许加盟店有62家（海外店5家），全聚德集团成员企业数量已达83家。

　　东来顺集团的直营店由2004年的3家，发展到目前的27家，4年增长了8倍，实现了在北京、武汉、宁夏、杭州、天津、苏州等地的布局。同时，东来顺集团还拥有连锁加盟店113家。截至2009年6月，东来顺集团直营及连锁加盟企业数量达到140家。

　　酒店板块中，首旅旗下拥有产权酒店及托管酒店676家，客房总数102080间，资产规模和经营规模位居全国旅游酒店业前列。

　　旅行社板块中，首旅集团所属康辉国旅在全国各地的控股分公司由10年前的20家，发展到了现在的108家；所属神舟国旅集团，在北京的门店数量目前已发展到了76家。

　　资产整合是公司重组并购后的第一要务。通过资产整合，使重组以后的生产要素发挥出最大的效应，才能最终实现盘活资产存量、提升公司市场竞争力的目的。纵向一体化加横向一体化的发展构想，使首旅收到了1+1>2的效果，集团内许多企业实现了跨越式发展。

　　制度整合文化创新

    人是一切生产要素中最活跃的因子，品牌、资产、市场等方面的整合全靠人力资源去实施，没有出色的人事整合能力作保障，任何企业都难以完成并购整合的重任。在首旅，制度整合和文化认同感的建设，成了增强集团凝聚力的粘合剂，也为企业的发展打造了软件平台。

　　按照现代企业制度要求，首旅在改革企业领导体制、完善法人治理结构、建立新的管控模式上，首先进行了积极的探索，并迈出了较大的步伐。

　　2004年，在合并重组步伐加快的同时，集团进一步推进管理体制创新，率先进行了集团领导班子层面的改革调整，实现了党委会、董事会、经营层的适度分离，法人治理结构逐渐清晰化。

　　2008年，按照政府把董事会建设好、把经营层选择好的要求，在市国资委的支持下，集团进行了董事会聘任经营者的尝试，集团总裁、副总裁均由董事会聘任上岗，决策层与经营层分离，使企业的所有者、经营者、管理者、监督者既不越位也不缺位，形成了良好的管理体制。

　　在大量调研的基础上，首旅还制定了《首旅集团高管人员管理办法》，对集团及其所属企业的高管人员，按经营类、资产类、党群类实行分类管理。并在此基础上，建立健全高管人员职数编制，目的是有效控制高管人员超编，降低管理成本，提高运行效率。

　　为进一步创新用人机制和激励机制，首旅改变原有的干部管理体制为劳动用工管理体制，把班子成员、总部员工和所属企业高管人员推向市场，按照市场化、契约化原则，对班子成员进行聘任，实行任期目标管理。与此同时，首旅依托建立以业绩为先的考核评价体系同步实现激励机制的创新，建立以薪酬为基础的多种形式的激励奖励体系，包括基薪、风险、年金、奖励等。通过创新，首旅实现了管理者能上能下、人员能进能出、收入能增能减的用人机制和激励机制。

　　通过管理制度整合，干部队伍的执行力得到整体提升，这成了首旅集团两次整合成功实施的关键因素之一。

　　企业文化是人们在长期的工作、生活中形成的价值取向和精神追求，企业文化建设是企业制度建设的重要组成部分。在制度整合的基础上，首旅的文化建设开展得独树一帜、有声有色。

　　“职工不是企业的工具，而是企业的目的。因为从社会发展的角度而言，企业不仅是创造经济效益的实体，更是广大员工安身立命的载体。所以，企业发展和员工发展的辩证统一关系是一个现实而客观的话题，需要人们认真思索。”这是首旅董事长段强的一番肺腑之言，也是首旅集团内部共同培育的价值观念和精神支柱，正是这种以人为本的企业文化内涵，增强了职工对企业的认同感，加速了企业内部的融合。

　　“想事、干事、干成事”，是首旅总裁刘毅对自己和企业员工的基本要求。时下，这一衡量工作态度、工作标准的理念和价值观已被广大高管人员和普通员工普遍接受和认同，并在实践中逐渐得到升华。首旅人将这一价值观的具体内容用两句话给予精辟概括：“干事创新，人本和谐。”

　　先进而务实的企业文化理念，在首旅集团内部构建起了共同的精神追求，集团的凝聚力、向心力和战斗力由此得到进一步增强。
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责任编辑：贾迪

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