巍巍大泰山，五岳独尊，中国名山之冠。 攸攸柴汶河，溯源悠久，大汶口文化源远流长。 泰山脚下，汶水河畔，中国物流百强企业———新汶矿业集团物资供销有限责任公司是新汶矿业集团的全资子公司，是以生产经营煤矿物资为主，集生产、生活资料和进出口贸易为一体的大型物资流通企业，山东省AAA级信用企业。他们历尽坎坷，几经风雨，从“小供应”到“大流通”、从“经营市场”到“经营债务”，运用先进超前的经营理念和管理手段向人们展示了经营市场的价值与魅力。一组数字彰显了公司的辉煌历程：2001年实现销售收入3.9亿元，2003年10.8亿元、2005年19.17亿元、2007年31.1亿元，2008年达到50.2亿元，公司销售收入7年增长了13倍，成为跨行业、跨地区、跨国界的大型现代化物资流通企业。 创新经营理念掌控市场先机 2001年7月1日，新汶矿业集团公司取消了物资供销公司的管理职能，没有了既是裁判员又是运动员的优势，参与残酷的市场竞争，由于长期受计划经济的影响，职工的思想一时转不过弯来，这对公司领导班子无疑是个严峻的考验。 当时，各矿自行采购，集团公司物资储备达2亿多元，每年因积压和设备更新报废材料配件等1200余万元。集团原煤产量1400万吨，年需求各类材料设备10亿元，供销公司供货只占3亿元。他们反复召开会议，全面分析企业发展的有利条件和不利因素，分析国内市场和国际市场形势，按照集团公司物流发展的总体构想，制定了战胜困难、走出困境的举措，提出了 “挖掘无形资产潜能，实现经营市场三次跨越”的战略目标。第一次跨越是以质优价廉的物资和优秀的服务占领集团公司内部市场；第二次跨越是在省内外设立分公司和办事机构，扩大国内市场，使经营范围跨出矿区，走向社会，扩大外部市场份额；第三次跨越是进军国际市场。 “三次跨越”目标已经确定，如何实现这一目标绝非易事。供销公司的领导班子以独特的视角，创造性地提出了“经营市场”的全新经营理念，即：以物资供销公司每年巨额采购这一无形资产，按照能够形成批量的物资类别分别同生产厂家的剩余生产能力进行 “两项成本”合作，通过对内部和外部市场来经营合作厂家的产品，双方共同获利。这种运作的基础是用户的巨额采购和生产商的剩余生产能力的优势互补，实质是企业无形资产的开发利用，结果是合作双方互惠互利、利益共享。对于具有市场优势的采购方来说，不但获得了远低于比价采购价格的产品，而且还满足了对质量和售后服务的要求；对于具有剩余生产能力的厂家来说，不但得到了非常稳定可靠的市场，还确保了对销售量、货款回收和合作期限的要求。这与比价采购造成的供应商、价格、质量、服务、数量和回款的不确定性形成鲜明的对照，这种双方合作受益的稳定性和长期性是任何让利销售都无法做到的，完全不同于比价采购。这一理念已成功进行了多年的商业化运作，所有物资除设备实行招标外都采取了这一定价方式，共与100多家重点生产厂家签订了“两项成本谈判”合作经营协议，经营谈判物资涉及30大类10000多个品种，降低了巨额的采购成本，也为对外经营合作厂家产品打下了坚实的质量和价格基础。 如果说 “经营市场”理念是企业的旗帜， “两项成本谈判”就是理念的灵魂，挖掘了市场潜力和供应商潜力，将供应商剩余生产力化作双方效益，实现供需双赢。那么， “经营银行授信”理念是利用人民币对其他主要外币的兑换比例的规律变化，在代理进口业务过程中，操作押汇来获取巨额汇差收益，实现国际贸易的零成本运营。还有 “双向服务”理念，一方面供销公司作为客户接受供应商在合约内承诺的服务或产品；另一方面供销公司将供应商作为服务对象，以优质的服务降低他们的销售成本。同时，对不按约定提供产品和服务的供应商坚决按照合同进行索赔，2008年共索赔180余万元。 “服务前移、管理下移”理念，就是业务人员将服务到物资使用者，提高管理效率。 “联合采购”理念，就是牵头成立了由省内6个大型煤炭企业组成的省内最大的联合采购体，联合采购钢材，提高了采购规模，增加了谈判实力。 他们还创立了一套独特的招标采购制度，形成了 “审批权、决策权、订货权”三权分离和首轮淘汰、二次报价、封闭唱标、评定分离的评标办法，制定了审批、监督、公平、纠错、过失追究、防串标、反馈机制等相互衔接、权责分明的七大运行保证机制，使招标采购过程环环相扣，从而具有了开拓市场物资的价格优势。 另外，他们还建立了专家人才库，聘请了集团内部及社会上200余名专家，专业涵盖提升、运输、通风、排水、供电、综采、洗选等11个专业，这些实力专家，为开拓市场把关号脉。 “经营市场”全新物资经营模式，像泰山一样在物流贸易企业独树一帜，蕴藏着方方面面的创新底蕴；像大汶口文化一般具有丰富内涵，彰显着无处不在的创新经典和无穷魅力…… 经营内部市场实现一次跨越 2004年6月，集团公司继续深化物流体制改革，进一步完善 “三集中”物流管理体制，董事长郎庆田提出了 “储备在厂家，代销代存在本部，派出机构到矿井，延深服务到区队”的物流改革举措。撤消了驻矿分部库房，完善了配送中心职能，对近20个矿井和地面单位实行按计划分线路的24小时物资配送，进一步优化了物流供应链。煤矿物资的配送，不是现代工厂生产资料配件，而是配送资源开采工具和材料，受地质条件影响变化大，致使用户计划准确率难以提高，配送单程更是达到880公里。公司年存货周转次数35次，远高于批发流通行业16.32次的优秀值。这一措施当时在国内各矿务局和煤炭集团系统供应物流运作中率先实行，不仅降低了储备，减少了资金占用，使企业供应物流系统的整体性和快捷性得到了提高。更为重要的是，每年为集团公司减少了1200万元的物资报废。储备资金由2001年底的2亿多元下降至目前的3000余万元。 贸易经营业务集中管理。随着外销规模的逐年扩大，外销部门涉及公司本部、驻矿分部、生产厂点和驻外公司及办事处等，参与外销的人员有300多人，年经营额10亿多元。这就使得采购、销售、价格、质量、服务、回款和合同管理极易出现漏洞，给经营带来很大风险。为此，将过去各相关经营部室代表公司直接开展贸易业务，改为由市场部一个部门全面负责采购、定价以及用户资信调查把关等。经营部室除对市场部所调物资的质量、价格进行跟踪监督外，主要负责开拓市场、售后服务，业务管理部对责任部门严格跟踪考核，从而规避了经营风险。实施经营业务统管，从制度和组织机构上做到了职责一致，克服了过去存在的谈判、调拨 “两张皮”的问题，保证了各类别物资以批量优势与供应商进行谈判。 加强物资价格管理。每月对月度计划和公布价格集体会审，向各生产单位公布物资价格。公布的物资品种由刚开始的不足5000种增加到现在的58000多种。同时，运用信息技术升级物资编码，所供物资编码已增加到6万多条，逐步实现了规范化管理。 实行问责制度。通过健全完善 “明确责任、实施问责、责任追究”管理体系，将 “出错必分析、分析必追究、责任必落实”制度化。坚持存在问题不放过、问题不解决不放过、责任不落实不放过的 “三不放过”原则，通过下发问责制督办表、问责制跟踪表、罚款等措施，及时解决了工作中出现的推诿扯皮等问题。一次，公司在工作中发现，一张增值税发票没有及时入账，造成了增值税无法抵扣的损失，公司决定对该部门问责，结果是扣罚了他们3年的承包兑现奖金38万元。 加强供应商管理。他们出台了 《供应商准入办法》和 《供应商评价办法》。对供货商的准入提出了具体的条件和要求，同时对供应商实行了星级评价制度。把产品质量、价格、到货情况、售后服务、企业信誉、企业规模、品牌、是否合作厂家等作为评价的主要内容。全年划分为四个评价期，在每一个评价期内依据标准进行评价，得出每个供应商的综合得分，按星级公开通报。由相关业务部门根据供应商价格、质量、服务等决定主、次、一般供应商，并按60%、30%、10%的比例采购，为供应商提供了一个公开、公平、公正的竞争平台，保证了供货物资的质量，确保了矿井的安全生产。 严格付款考核，实现客户满意。他们制定了资金拨付考核办法，实行预算资金管理，根据每月的资金流入量和应付账款总额，按比例支付外部货款。支付比例由资金管理领导小组确定，金额确定到部门和供货商，若出现超欠比例支付则对责任人罚款，有效地解决了付款难题，受到了供应商的欢迎。 经营社会市场实现二次跨越 通过 “经营市场”和 “两项成本”合作获得的质优价廉产品，为 “经营债务”打下了良好的基础。 “经营债务”就是利用物资采购形成的巨额债务以及直接和间接债权人的债务，以债务链为纽带，以债权人的物资需求为动力，用“经营市场”所获得的质优价廉的名牌产品来偿付债务链上相关单位的债务，实现多赢的操作过程。分为债务重组、易货贸易、横向经营债务、纵向经营债务链、联合经营无关联公司的债务等，是一种零风险的负债经营活动，是一种高级商业行为。因为它必须具备3个前提条件：所供物资是债权人或间接债权人必需的；供应量不给债权人或间接债权人造成积压；产品质量绝对有保证，且价格低于债权人或间接债权人正常采购价。企业以自身的良好信誉，可以把甲方的货物供给乙方，以清偿乙方的债务，又可以把甲方的物资留用，用自己的其他物资偿还乙方。在自用的基础上，组织力量把合作厂家的产品拿到社会市场销售，用商家产品经营社会市场，2008年通过经营债务实现销售收入达4.8亿元。 以 “经营债务”的全新理念作为关联 “桥梁”，将经营重心从企业自身转向国内社会市场，融入社会大流通，实现物流贸易的内外市场链接，获得新的利润增长点。 抓住机遇，不断开拓社会市场。他们把经营部门的多数业务骨干转到对外经营中去，逐步形成了以集团公司母体为依托，辐射周边市场的贸易体系。一名副经理主管外销工作，制定了激励政策，积极鼓励各单位以 “经营市场”、“经营债务”等多种方式开拓社会市场。根据物资贸易特点，以集团公司外部建设项目为依托，先后在黑龙江、淮南、安徽、山西、陕西、内蒙古、日照、青岛、德州等地区成立办事机构17个，集中力量拓展社会市场。 培植新的经济增长点。领导班子善于分析形势、研究市场，洞察市场的变化，以创新的思维不断开拓社会市场。2004年根据当时的煤炭形势，他们把经营触角延伸到了第三方物流领域，把传统的煤炭运输改造为专业化的物流配送。成立了山东瑞达公司，开拓汽运市场，整合社会汽车运输和港口资源等业务。根据市场的变化，及时调整运输范围，把运输重点放在了物资运输上，整合全国物流配送资源。同时，成立了具有较大规模锚杆钢生产、锚杆制造专业化生产企业———山东焱鑫公司，2008年该公司实现销售收入5亿元。 广阔而充满活力的社会市场给了公司巨大恩赐，2008年集团公司以外的社会市场实现销售收入21.04亿元。 经营国际市场实现三次跨越 国际市场对于任何商家来说都充满着诱惑，新汶矿业集团物资供销公司要实现三次跨越，国际市场是必须开赴的战场。 悉心经营，夯实基础。市场的空间是巨大的，只有想不到没有做不到。他们在走出集团、拓展国内市场的同时，又把目标锁定在国际贸易市场上。2001年取得了进出口贸易经营权后，把国际贸易作为企业发展的主攻方向。在上海设立了办事处，与省内外多家进出口公司开展了多渠道、多方式的合作。先后向苏丹、阿联酋、坦桑尼亚、南非、斯里兰卡、新西兰等国家出口石膏板和生产资料。2003年，又以铁矿砂为突破口开展大宗贸易，从印度进口铁矿砂。2005年，在铁矿砂贸易的基础上，又与世界矿业巨头CVRD公司签订了锰矿石进口的长期贸易合同，公司成为国内较大的锰矿石进口商，实现了外贸从短期单笔业务到长期规模经营的突破。2004年12月，设在阿联酋的迪拜分公司正式挂牌运转，尔后又在巴西、南非、蒙古、伊朗和我国香港等国家和地区成立了分公司，为做好国内外市场资源的需求对接打下了坚实的基础。 合理运作，稳步发展。他们不失时机抓机遇，根据国内资源需求现状，及时调整思路，把镍矿石、锰矿石和铁矿石进口作为重点，发挥迪拜公司地处国际都市的优势，与大批生产商接触洽谈，进口贸易取得了很大进展。在铁矿石进口时，因公司没有进口资质，采用了由国外迪拜公司作为向国内出口方，国内客户开具转让信用证的运作方式，既解决了公司铁矿石进口无资质问题，又可不动用公司资金进行贸易经营。同时，在中国镍矿石资源需求较大，市场前景广阔，国外供应商极少的情况下，及时抓住机遇，与新喀里多尼亚镍矿生产商建立了长期稳定的合作关系。 细致周全，预防风险。作为贸易企业，最关注的是大批量购货前对物资市场和价格的预测，以便决定所购物资数量的多少。经营的大宗原材料，需要每批都对市场评估预测。首先，作为铁矿石、锰矿石和镍矿石，中国市场对进口有50%以上的依赖度，市场和价格已经与国际接轨，这类进口产品从定价签约到卸船通关需3个月左右的时间，因贸易企业不同于生产用户，无 “自我消化”能力，抗风险能力差，3个月以后市场的预测就至关重要。近年来，他们不停地寻找权威人士和信息机构以期与其合作。为此，与中国钢铁协会、 “我的钢铁” 网站签订协议，定期提供行业高端资讯，有效地解决了进口矿产资源和国内钢材经营对大批量采购规避风险的问题。其次，针对进口资源类原料数量大、额度大、到货时间长、风险大以及受国内政策影响大的特点，公司采取了严格的防范措施，有效地规避了经营风险。2008年实现进出口总额15亿元。 坚持以人为本激活企业生产力 他们着眼企业发展的长远利益，制定了提升员工素质、快速培训优秀人才的 “程式”。在 “程式”化培养中，将领导作为培养人才的 “第一资源”，把人才培养贯穿到经营、管理和服务工作的每个环节中，提升育才水平和育才质量。积极推荐业务骨干，为人才引进、科学使用、选拔培养提供客观依据。他们特别重视新招聘大学生的培养，对培养单位下达人才培养指标，每月一次考试考核，达不到要求时对培养单位负责人扣发一定工资。这样，通过跟踪培训、跟踪述职、阶段考核等措施，健全人才的催生机制，一批经营人才脱颖而出。 “走出去培训”。他们组织全部业务及相关人员分期分批脱产到省内外厂家进行培训实习，在生产现场中了解机电设备和各种配件的实用性能。规定培训人员在50天的培训期内必须全部脱产学习，进行工作交接，培训期间不再参与公司的任何工作。 “请进来培训”。聘请设备、电器和配件专家来公司业务部门工作，签订协议，专门负责理论和实践的 “传、帮、带”，制定达到业务水平的具体指标，通过所带员工每月业务知识的考试考核，再确定指导者的工资和是否继续留用，取得了良好效果。 “帮教培训”。公司把 “帮教”培训作为党委、行政长期坚持的重点工作来抓，创出了 “师徒内部培养模式”，在“教练式”互动学习中，既可 “一师多徒”，亦可 “一徒多师”，让不同层次、不同岗位有经验的老员工给予新员工以指导，充分体现出 “乐于分享”、 “和谐共赢”的企业文化氛围。 在岗培训。他们组织业务经营单位及机关部室人员利用周六上午学习 《经济法》、 《合同法》、现代企业管理知识和企业出台的经营管理文件。不定期聘请大专院校教授、地方政府专家和集团公司有关部门负责人授课，每次培训都进行严格的考核，将考试成绩记录在案，作为员工双向选择的重要依据。 与高校联合培训。与新矿集团职工大学联合举办了为期4年37人参加的机电一体化大专班，与山东经济学院联合举办了市场营销培训班，选拔经营部室、生产网点的中层干部和业务骨干参加，系统学习 《市场营销学》、 《国际贸易与实务》、 《民法通则与合同法》、 《会计与财务》、 《物流与供应链管理》等12门课程，每期在高校脱产学习3个月，培训180人。 这样，有了人才梯队的支撑，为企业的发展提供了人才强势保障。进而，在人才选拔使用上不断扩大视野，打破看重学历、职称、资历的传统做法，引入市场竞争机制，实行公开竞聘上岗。从2001年始，坚持每年一次对经营部室承包人实行公开竞聘、员工实行双向选择。这一做法至今已坚持了8年，始终把承包人实行公开竞聘、员工双向选择作为 “一块净土”呵护，形成了业务管理人员能上能下、能进能出和保持批量淘汰 （无论男女，45岁须离开业务部室，到人力资源部另行安排工作）的良好人才选拔任用机制。 员工思想素质的提高和理论知识的更新，大大激活了人才这一生产力，与浪潮公司合作开发的物资采购ERP系统，实现了物资采购系统全流程电子化，基层计划、平衡利库、供应商评价、收货、入库、订货、发货、结算等全部在系统内实现，在全国煤炭行业内第一个实现了全部业务数据不下线。ERP系统技术先进、实用，计划、订货、库存、发货、结算全部在系统内完成，实现数据不下线，每天有128个部门的338名员工为183个矿基层单位进行在线服务。公司业务人员、财务、国贸人员加快设备材料结算和经营银行授信，将银行的授信额度当成企业的一种新产品来经营，利用人民币对其他主要外币的兑换比例的规律变化，使押汇时间和还汇时间成为变动操作，从而获取巨额汇差收益。大型设备和材料加快结算，每年能够实现收益1400万元；2008年押汇实现直接收益900万元。 不懈的探索实践，他们实现了“三次跨越”目标，已经站在国际市场的广阔舞台上与经济列强为伍，不再单纯地去获取经济效益，而是直接接触世界先进的经营理念，开拓眼界，兼收并蓄。 “会当凌绝顶,一览众山小”。新汶矿业集团物资供销有限责任公司满怀强烈的自信心，由一个职能部门发展成为中国百强企业的支柱，在向 “经营市场”的泰山顶峰攀登的过程中，踏过了 “十八盘”一道道艰难的台阶，迎接他们的必将是一轮朝气蓬勃的太阳。 “经营市场”就像浩荡的柴汶河水一样在市场经济的大潮中成为夺目的涌动，就像大汶口文化一样在商海论语中成为灿烂的一抹……（吴有涛 侯俊华）
