随着金融危机对实体经济影响的深度和广度不断加深，2009年中央企业将面临多年未见的市场动荡性和复杂性。国务院国资委11月11日召开视频会议、12月15日召开2008年中央企业负责人会议、1月5日召开中央企业经营业绩考核工作会，部署中央企业如何应对危机成为贯穿始终的主题。
面对危机，中央企业控制风险、强化管理、主动转型，寻求企业发展新的均衡点，开创了企业应对危机的思路。
现金为王 严控风险“应对危机的关键是要有充足的资金。”2008年11月11日，国资委紧急召开中央企业经济分析视频会议，国资委主任李荣融再次强调企业要以现金为王。
最近几周，国资委邀请部分中央企业负责人参加国资委网站的在线访谈活动,“现金为王”成为央企老总最频繁提及的应对危机策略。
2008年，李荣融几次在不同场合提醒中央企业要“过好紧日子”。中央企业从增收减支、压缩运营成本、严控风险等三方面入手确保增强现金流。
中国石油、中国海油、国家电网、中国华能等企业严格控制非生产性支出，行政费用支出在年度预算的基础上普遍压缩5—10%。中国石化提出“干毛巾也要拧出三滴水”，想方设法压缩成本，增收节支。武钢针对严峻的生产经营形势主动做出减薪计划，集团公司领导减薪50%，中层领导减薪30%，员工减薪不超过20%。
压缩运营成本。南方电网、国电集团等企业大力推行集中采购，强化目标考核，推进精细化管理，努力降低经营成本。中交集团根据每月油料使用统计情况，做好下月的用油计划，使供应方能一次性给多艘船舶供油。
中央企业高度关注现金流动性和资金链安全，严格控制投资风险，确保安全“过冬”。
东风汽车公司总经理徐平曾表示，为应对当前金融危机对汽车业的影响，东风汽车公司重点加强了投资管理，对投资风险大的项目亮“红灯”，力争在严峻的市场环境中保持增长。
中国五矿集团公司党组书记、总裁周中枢认为，金融危机将导致2009年企业遭遇更多困难，在投资活动上一定要坚持低成本，现在即使抄底也要按成本去算。
对于航空、电力等高负债率企业来说，短期之内的资金问题较为紧张，虽未到危险的程度，但企业已经在积极同金融机构达成战略合作，以供不时之需。
随着国际金融危机不断蔓延加剧，我国央企的抗风险能力将成为决定其能否健康稳定发展的关键。中央企业从2009年开始全面启动央企风险管理制度。中国五矿、国开投、中国节能、中国南车、中广核集团、中铁物资等共35家央企试行编制《企业风险管理报告》。目前，开展全面风险管理逐渐成为央企的自觉行为。
夯实管理 调整结构“应对危机的挑战，最根本的措施是要‘强身健体’，练好‘内功’。”李荣融说。12月15日，李荣融在2008年中央企业负责人会议上明确指出中央企业要加强管理：加强投资管理、预算管理和现金流量管理。
中国建材集团将2009年确定为 “管理整合年”。“当前正是提升企业管理水平、加大管理整合的好时机，我们要大力推进调整优化上水平工作，在集中管理、规范管理、绩效管理上下功夫，全面提升企业的市场竞争力和获利水平。”中国建材集团董事长宋志平说。
“2009年我们的目标是经营业绩增幅达5%。最重要的是利用一年时间调整，夯实基础管理。”中交集团总经理孟凤朝感慨：“企业前几年以30%、40%的速度发展。其实，企业发展就像爬山一样，爬上一些台阶之后需要有个平台休息或缓冲。但平台要有坡度，好让雨水能流下来。因此，我们留了5%的坡度。”
中电投、中国海油、中国二重、中国建筑、港中旅等企业加强资金管理，创新融资方式和融资渠道，加快资金回笼，做好资金储备工作。
中国石油、宝钢集团、招商局、华侨城、钢研科技等企业加大投资活动监控力度，严控投资规模，聚焦主业投资，优化投资结构。
为应对国内外现货市场的剧烈变化，中粮集团、中化集团等企业利用国内外期货市场，严格套期保值制度，有效化解经营风险。
“结构”之变已成为支撑一些中央企业发展的新引擎。
据华能集团总经理曹培玺透露，华能集团将会进一步加大结构调整力度，继续推进以电为核心、煤为基础、电煤路港运一体化的发展战略，转变发展方式，优化产业结构，不断提高企业的赢利能力和竞争能力。
华电集团构筑优化结构新引擎应对挑战。华电集团党组书记李庆奎强调：“要注重在发展中调整结构、在调整结构中实现高质量发展。”
大唐集团已成立大唐控股作为主体产业发展平台，着力增强企业的核心竞争力和自主创新能力，沿着自主创新的TD-SCDMA产业链和价值链的高端环节进行布局。
企业转型 联合重组李荣融在2008年中央企业负责人会议上明确指出，中央企业要从全球产业结构调整和产业链分布的大局，调整企业战略定位，加快联合重组。
“面对当前的国际金融危机，我们要抓住国家扩大内需的有利时机，积极参与相关能源项目建设，继续推进企业转型发展、可持续发展。”中国国电集团公司总经理朱永芃说。
根据发电企业面临的新形势，国电集团及时确立了企业转型的战略目标，一方面全力打造发电产业的核心竞争力，除稳步发展火电、水电外，风电装机在全国继续保持第一位，在国际排名第6位。另一方面加快向发电上下游产业延伸，通过加大煤炭投资力度、发展科技环保产业和现代装备制造业。
中石油和中石化则选择联合 “过冬”策略。2008年12月19日，中国石油天然气股份有限公司与中国石油化工股份有限公司在北京签署2009年度原油互供框架协议，表示要“共克时艰”。
国资委要通过联合重组使央企减少至80—100家。2009年中央企业要加快控股上市公司资源整合，已实现部分资产上市的企业，要加快把优良主业资产注入上市公司，实现主业板块或集团整体上市。
国资委还将继续推进资产经营公司试点，组建新的资产经营公司，积极探索国资委直接持有整体上市中央企业股权。
因此，央企整合有望成为2009年并购重组大潮的先行者。
2009年起“并购贷款”新政实施后，央企整合将获得金融资本的实质支持，尤其是军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、航空运输、航运领域的40多家中央企业，整合规模、效率将会明显提高。
中央企业加速整合，不只是某产业链的上下游资源重构，其最终将打破产业链上长期固有的利益均衡格局，行业利润将被重新分配。
培育新增长 开拓新市场有专家认为，应把此次危机更多地看成结构性的，结构性危机的恢复需要找到一个新的均衡点。预测见底不见底不如看将来收敛的均衡点在哪里。因此，企业要在认识大的结构性转型的背景下去思考集团业务模式的调整问题。
中船集团、船舶重工、兵器装备、宝钢集团、鞍钢集团、武钢集团等企业进一步优化业务和产品结构，将关键性资源和核心能力集中于优势产品和新产品发展上，不断发掘企业新的增长点。
2008年下半年钢铁市场萧条，但宝钢成功研发出的Q345B高附加值碳素结构钢成为新的生产和销售亮点。
兵器工业、中国电信、中国南车等企业大力推进集团化营销，创新营销方式，在控制风险的前提下努力扩大经营规模。
中国建筑、中国中铁、中国铁建等企业实施“大市场、大业主、大项目”战略，积极开拓国际国内市场。
“国际金融危机造成国际能源资源资产价值下跌，为我们扩大海外资源提供了更多的发展机会。”中石化总经理苏树林表示，中石化集团2009年将加大海外新项目的开发力度，包括勘探、生产、工程服务、炼油及贸易等各个领域。
实施煤电联营成为五大电力集团首选的抗风险举措。在2008年电力行业全面亏损的大势下，惟有电、煤双重发展的华能集团境况较好。因此，另四大集团也加快了煤电联营步伐，同时强化了对新能源领域的“抢滩”。
中央企业正及时调整产品结构和营销策略，开拓市场，培育新的增长点。