创维主席去职黄宏生带家族成员回归

来源：财新网-新世纪　　　　　时间：2013/1/15 14:07:08　　　　　

　　2010年9月，那是在创维创始人、大股东黄宏生从狱中出来一年多之后，时任创维董事局主席兼CEO张学斌在采访中谈到了他在创维建设职业经理人制度的经过。他当时相当乐观，认为让老板改变虽难，但在创维建立职业经理人制度并非不可能。他说，“这种制度的建立是需要外界环境推动的。老板一开始也不愿意改变，但是环境给他的压力让他不得不去思考。”

　　两年多之后，张学斌选择离开。

　　2012年12月28日，创维数码（00751.HK）发布公告称，张学斌辞任该公司董事会执行主席及执行董事，执行董事林卫平接任董事会执行主席。

　　林卫平为黄宏生之妻。这被市场普遍解读为黄宏生重控创维的标志。这超过了张学斌的底线。也是在2010年9月的采访中，谈及与老板的关系，他特别强调董事会的作用。“哪些地方有改善，哪些有问题，他（黄宏生）会跟我们提出来，但这只是建议，大的决策权在董事会。董事会里除了他太太，我们都是职业经理人，他太太不能左右董事会。”

　　而在张学斌离开之后，黄宏生终于重新实现了自己对董事会的掌控。

　　在外界看来，这是一个意外的决定。自黄宏生2004年11月被香港廉署拘捕后，正是在张学斌等职业经理人的带领下，创维不仅避免了树倒猢狲散，还保持了高速运转，现已站稳行业第一阵营。

　　但熟悉创维和张学斌的人不吃惊。“他的使命已经完成，离开创维不过是时间问题。”一位创维中层管理人士对财新记者表示。很多人在2012年2月张学斌将CEO职位交给杨东文后，就已猜到这个结局。“事实上，张学斌目前也没什么具体事情可做，业务杨东文做得也很好；大的决策上，又有黄老板。”

　　而张学斌的老搭档、创维集团总裁杨东文在接受财新记者采访时则强调，这是一次和平分手。“业内总以为他和黄老板有矛盾，其实老板出来不是一天两天了，他们关系很好，前几天还一起打球。”他表示，黄宏生作为创维集团顾问，“不参与企业决策，也不签字，不参与董事会和经营管理，不下工作指标。”

　　在杨东文看来，黄宏生有很多行业经验及政府资源，且其作为拥有34%公司股权的大股东，以顾问身份参与创维的管理比较合理。他同样高度评价张学斌的贡献，称他有四点值得写入创维发展史：一是将企业从粗放型管理推进到精细化管理阶段，形成了稳健经营、积极进取的风格；二是2004年黄宏生入狱后力挽狂澜，化解危机令企业高速增长；三是帮助建立了成熟的职业经理人的文化、制度和流程；四是完善了创维的公司治理结构，包括成立隶属于董事局的风险管理部，改善了决策流程。

　　在张学斌之后，创维的职业经理人文化还能挺多久？

　　职业经理人“要权”

　　张学斌加盟创维集团已11年有余。自2009财年以来创维连续三年净利润超过10亿元，2012-2013财年上半年，创维更是优于国内大多数家电企业，实现销售额与盈利双增长，创造历史最好业绩。

　　在张学斌之前，黄宏生刚和陆强华不欢而散。2000年创维亏损6138.9万港元。2001年3月张学斌加盟。他后来在接受《英才》杂志采访时回忆说，当时感觉最困难的是“人心比较散。一些高层走了，研发人员也走了很多，项目也做不了”，“我的主要任务就是解决职业经理人和创始人的关系问题”。

　　张学斌向创始人“要求授权”。当时创维从营销、研发、财务等管理非常粗放。张学斌向黄宏生提议成立彩电事业部，要求这个事业部的经营权、人事权、财务权都归自己，同时3000万元之内的资金配置不需黄宏生批准。彼时黄宏生刚经历陆强华率众出走事件的冲击，在痛感不放权不行的形势下，答应了张学斌的要求。陆强华是将创维营收规模从几亿元做到了40多亿元的营销强人。他的出走极大地触动了黄宏生。

　　2003年，创维开始实施期权、盈利分享等职业经理人激励制度，包括严格的绩效考核制度，把员工效益与业绩挂钩；2004年创维还批量提拔年轻人进入高管层。2004年黄宏生出事时，创维已初具职业经理人管理体系，这也是创维并未因黄宏生入狱倒下的重要原因。

　　跟黄宏生“要权要钱”不容易。张学斌两年前曾对财新记者表示，黄宏生开始时习惯于“指手划脚”，他不明白自己为什么不能管，“不过，只要目标一致，都是为了公司的共同利益，老板最终也会妥协。”张学斌认为，职业经理人也要有企业家精神，就是将企业当作共同的事业来做——这也是张学斌奉行的职业经理人和老板共处的基本原则。

　　2004年黄宏生入狱，为张学斌的试验创造了空间。2005年，创维改组了董事会，时任深圳市电子商会会长的王殿甫接替黄宏生出任创维董事局执行主席，张学斌出任创维董事兼总裁；2007年4月，张学斌接任创维董事局主席。

　　期间，张学斌力推治理改革，最重要的是对分公司的股改。自2007年开始，创维在广州、广西等四家分公司实行“分公司法人化”，各地分公司骨干员工可按比例持股，分公司总经理是最大股东，最高可获30%股权，员工收入与分公司当年业绩直接挂钩。到2008年，创维在全国完成了对40个分公司的改革。分公司成为有决策权的独立运作实体，在制度上释放了员工的积极性。

　　而在兼任创维集团董事局主席时，除了对创维在战略规划、资源配置与营运管控等方面做调整以外，张学斌推动成立和修订了创维的薪酬委员会、决策委员会以及提名委员会。其中，提名委员会、薪酬委员会等机构在2005年就成立了，2012年3月底，张学斌对这些制度进一步优化，实现“系统全面升级”。

　　现在，创维创始人黄宏生如果有什么意见或者人才推荐，都需要通过提名委员会、决策委员会的研究后，才最终交给经营层去实施。“创维有了一套标准化的决策流程体系，凡超过公司市值5%以上的项目，都要上报董事会，而且要向全体所有投资者公告。”杨东文表示。

　　除此以外，创维还成立了风险管理部。据杨东文介绍，该部门隶属于董事会，由独立董事分管。“这个部门责任很大，绝非虚设，做错事情有可能会坐牢的。”杨东文称。

　　张学斌为接替者做了足够的制度铺垫。然而，接替他的并非下一代职业经理人，而是黄宏生家族。2012年8月8日，创维数码公告称，创维电视控股有限公司当天与黄宏生及其胞弟黄培升签署聘用合同，将聘用黄宏生为集团顾问，聘用黄培升为深圳创维-RGB电子有限公司彩电事业本部制造部副总经理。

　　2012年11月，黄宏生在参加华南理工大学校庆时，在对现有职业经理人团队表达欣赏和感谢之余，也表示了些许不满。据业内人士刘步尘观察，黄宏生的不满有两方面：一方面是认为管理层安于现状，缺乏进取心。黄宏生认为，“家电业的竞争，未来必将是综合性家电集团之间的比拼”，创维要想到2015年突破500亿元、2020年冲击1000亿元，不多元化没有希望；另一方面，黄宏生认为创维文化过于温和，要改变现状，必须塑造主动进攻的“狼性文化”。

　　从那时起，业界就认为，黄宏生以“顾问”身份高调回归，实际上是表明他将亲自主导创维的“第三次革命”。

　　黄宏生从不曾离开

　　2009年7月，黄宏生保释出狱。2010年4月，黄宏生夫妇抛售了创维1亿股股份，套现约9亿港元。2010年8月，黄成立南京创源天地汽车有限公司，2011年1月联合其他公司出资组建南京金龙客车制造有限公司。黄宏生控股60%，亲任公司董事长，进军新能源汽车。

　　不过，在新能源汽车领域“豪赌”的黄宏生，并没有安心地做创维的“甩手掌柜”。在杨东文看来，聘用黄宏生做创维的顾问，既被动也主动。一方面，黄宏生家族的信托基金占整个上市公司股份的34%。作为大股东，黄宏生在看到创维有问题时可以以顾问身份提出来；另一方面，黄宏生是创维的精神领袖，而且其对家电行业有丰富经验，在政府资源以及行业人脉等方面也有积累，“这些资源都可以为创维加分”。

　　而对于其妻林卫平就任创维集团董事局执行主席，杨东文则表示，当时有三种方案，其中一个是让他兼任，后来经讨论觉得他工作繁忙无法兼顾，同时也不太符合香港上市公司要求；另一方案是请外部人士，最终也被否决，毕竟外部人员对创维不了解，“林总是创维的老员工了，她对创维比较了解，而且此前她也是创维执行董事，选她当执行主席顺理成章。”杨东文表示。

　　对于外界关于黄宏生借此加强控制权的议论，创维内部也有不以为然的声音。在他们看来，“黄老板回不回来其实是伪命题，他就没有离开过，我们也习惯了黄老板是我们的老大。”一位经黄宏生举荐进入创维集团总部的中层管理人员告诉财新记者。

　　据杨东文介绍，黄宏生作为顾问，如果看到了较为欣赏的人，比如在技术上“很厉害的人”，就会介绍给公司；黄也会提拔一些分公司总经理到总部。据财新记者了解，创维新闻发言人李从想也是黄宏生举荐提拔的。

　　政府资源一直是创维的弱项。清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫告诉财新记者，近年TCL和长虹等敢于扩张和投入，很大程度是得到了地方政府支持。“不管社会资本、政府关系还是与海外跨国公司的协调能力，同在深圳的TCL都比创维强很多。比如在液晶面板投资上，TCL就大胆得多。”

　　黄宏生竭力通过自己的政府资源，为创维创造机会。比如，创维集团去年3月在呼和浩特设立“模组一体化暨300万台整机扩建项目”，以及创维在南京投资的冰箱、洗衣机产业基地等白电项目，都由黄宏生介绍而来。黄宏生有时也会对创维进入某些产业提意见。据杨东文介绍，黄宏生会有自己的理由，如果管理层认为他对，就采纳；如果管理层不认可，也会跟他解释清楚。

　　对于黄宏生的建议，创维会通过决策委员会、风险评估部等一系列流程来讨论，其建议也常“被毙”。杨东文称，比如在南京做新能源汽车，最初黄宏生希望创维以集团名义投，管理层认为这与创维产业关联不大而拒绝。

　　黄宏生跟创维经销商也很熟，创维每年一次的经销商大会，黄宏生都会参加。除此以外，黄宏生还经常参与创维的季度经理人会议，常跟创维高管一起喝茶，“每个月固定在月底，一起喝茶、喝咖啡，每次找一个主题，比如零售渠道、电商等。”杨东文透露。在这样的“茶局”上，“黄老板”的思维是跳跃性的。“他抓机会的能力很强，悟性很高，刚跟你讲这事，马上又跳到另一个事了。”杨东文认为，这是因为黄宏生不具体做业务，和职业经理人团队要具体操盘不同，需要定目标，设计组织、配置人员、资源。张学斌和杨东文相比会更加理性。

　　据张学斌此前透露，从2006年7月黄宏生开始正式服刑后，张学斌等创维高管几乎每月都要去香港的狱中，向黄宏生汇报工作。

　　杨东文的角色

　　自2012年2月以来，不再负责具体业务的张学斌开始淡出前台。此前财新记者曾就一些行业问题致电张学斌，他多次推荐采访杨东文。他已经在为离开做准备。2012年12月3日、4日，张学斌连续两天减持创维数码232万股和200万股，共套现1774.4万港元，持股比例从0.39%降至0.24%。当时创维股价并不高。

　　“训练有素的职业经理人内心往往很敏感。有时微妙的感受不断形成暗示，最终造成某些结果。也许张学斌离开并不是和黄宏生有激烈冲突，而是受到了来自资方多重暗示，最终如此选择。”一位上市公司执行董事分析称。

　　张学斌离任消息传出后，业界除对其在彩电业内的专业能力赞赏有加外，对其践行职业经理人操守和规范企业治理结构的努力也颇多唏嘘感慨。

　　中国的职业经理人团队并不成熟。在上述上市公司执行董事看来，很多职业经理人急功近利，而像张学斌这样的难能可贵。“张学斌只有一个。其实国美陈晓与黄光裕夺权事件发生后，对国内民营企业的职业经理人制度发展形成了较大潜在影响。”该人士表示，当前职业经理人发挥的空间有被压缩的趋势。

　　在上述人士看来，黄宏生以顾问身份参与创维的管理，无疑束缚了职业经理人团队的手脚。而在刘步尘看来，黄宏生面对媒体公开表达不满，实际上已是对张学斌等职业经理人的不信任。

　　“张学斌还年轻，在业界口碑这么好，加上已有资本和管理经验积累，他去做自己的事未尝不是好事。”一位创维内部管理人士对财新记者分析称。

　　对张学斌的未来规划，杨东文介绍称，如公告所言，张学斌妻子和孩子都在美国，聚少离多，他想辞职照顾家人一段时间；他也可能去做个人投资或私募投资，关注一些高科技企业。

　　“张学斌的离开对创维是损失，但创维的职业经理人团队还是很稳定的，未来应该不会大变。”上述创维内部人士对财新记者表示，当前这个职业经理人团队包括创维集团总裁杨东文、副总裁刘棠枝、创维中国营销总部总经理刘耀平等。创维集团新闻发言人李从想也对媒体称，创维的职业经理人团队以及相关制度非常成熟，不会因一两个人的离开而发生改变。这也曾是张学斌努力的一大目标——“不能因为某一个人的离开，而给企业带来致命伤害”。

　　张学斌离开后，杨东文成为了创维职业经理人团队的核心。但他的空间显然已较张学斌时代大为缩减。同样作为创维老人，杨东文在创维内部亦颇有人望。在创维内部人士看来，“杨总有冲劲，张总更稳；杨总有个性，张总更内敛。”在黄宏生重提“狼性文化”后，业界普遍猜测创维将加快多元化。但杨东文回应称，“创维做事情还是坚持稳一些，因为我们吃过亏，做电脑，做手机都赔了。在战略上控制风险很重要。”

　　杨东文和张学斌一样出身财务，管理方式相近，“该管的管，该放的放。我就抓几条：抓钱，管人，设立共赢机制和理念，统一福利和薪酬体系。”

责任编辑：冰心

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